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一旦离开了可乐业，可口可乐公司只能拼命干才能获得那种实力，不是第一个打人消费者的头脑，
就是建立一个强大的眷代性地位，或者是给已经领先的对手重新定位。
所以，可口可乐公司的“皮伯先生”只能屈居“佩拍博士”之后，而可口可乐公司的全部实力对此
都帮不了多大的忙。
施乐也同样如此。实力取决于施乐在客户头脑里所拥有的地位。施乐意味着复印机。施乐公司之所
以在复印机方面拥有这样的地位，是因为它第一个进人人们的头脑，并且通过大规模的营销活动充分开发、
利用了这一地位。
然而在计算机、大型复制机、文字处理器和其他产品方面，施乐是从零开始的。它显然想在其他领
域里再现其复印机的成功，但是它似乎忘记了
914型复印机成功的一个基本因素，那就是它第一个飞
越了普通纸复印机的海洋。
反应敏捷
一旦竞争对手推出了一个十分新颖的概念，血气方刚的美国管理人员的反应是可想而知的：
“咱们走着瞧。”
然而，要想使拦截行动行之有效，时间是关键。你得在新产品还没有在预期客户的头脑里扎根之前就
主动去拦截它。
当年
Datril（一种解热去痛药…译注）企图对“泰诺（Tylenol）”发起价格战时，强生公司立刻拦截对
方的进攻。趁而里期托尔…迈尔斯公司（Bristol…Myers）还没有开始
Datril的价格打出广告，就降低了“泰
诺”的价格。
结果，强生公司击退了对手的进攻。使布里斯托…迈尔斯公司在推出
Datril时蒙受了巨大的损失，导致
后者在这方面所做的一切努力都付诸东流，头疼不已。
营销战中的拦截行动与帆船比赛中的拦截战术差别不大：绝不要让对手摆脱你的船帆的阻拦，进入开
阔水面，你无法预测以后的结果，也根本说不好风会朝哪儿吹。
领导者只要拦截住对手的行动。就能永远走在前面，无论风朝什么方向吹。
用多个品牌拦截对方
“泰诺”是个特殊的例子，因为大多数领导者采用新牌子来阻截对手的行动。
这就是宝洁公司采用的经典性的“多品牌”战略，称它为多品牌战略可能用词不当，它实际上是一种
单一定位（single…position）战略。
每一种品牌都有一个独特的定位。以便在预期客户的头脑里占据一定的位置。年复一年，新产品来来
往往，公司不再花气力去改变其定位，层出不穷的新产品代表的是技术的发展和口味的变更。
换句话说，宝洁公司认识到，改变既定定位是难上加难的事。既然有了现成的定位，为何要去改变它？
从长远来看，推出新产品可能代价更低、效果更好，即使你最终不得不彻底清除一个现成的老品牌。
lvory过去是一种肥皂的品牌，现在仍然是。当高效洗衣粉充斥市场的时候，该公司很可能想赶紧推出
lvory牌洗衣粉，但这将意味着改变
Ivory在预期客户头脑中的地位。
“汰渍（Tide）”可能是一个好得多的对策。如今，这个新洗衣粉概念有一个与之相称的名字，而且
获得了巨大的成功。
可是，当宝洁公司推出一种洗碗剂时，却没有给它起名为“汰渍洗碗剂
”，而是叫
Cascade。
宝洁的每一个居领先地位的品牌都有各自的名号：Joy、佳洁士（Crest）、海飞丝、Sure、Bounty、帮
宝适（Pampers）、彗星（et）、Charmin和
Duncan Hines，而不是在原先的名称上加上“复方（Plus）”、
“高级（Ultra）”或“超级（Super）”之类的字样。
所以说，多品牌战略实际上就是单一地位战略，以不变应万变的战略。
lvory这个牌子畅销了
99年。
用更宽泛的名称拨出对手
把领导者拉下马来的是变化，这很自然。
纽约中央铁路公司（New York Central Railroad）在
20世纪
20年代不仅是铁路业的龙头老大，而且
是蓝筹股票中最吃香的。经过几次兼并后，这家如今叫做宾州中央铁路公司（Penn Central）的企业元气
大伤，成了明日黄花，几乎看不到一丝当年的辉煌。
相反，美国航空公司（American Airlines）却蒸蒸日上。
假如当年纽约中央铁路公司采取拦截行动，自然就应是在竞争刚开始时成立一家航空公司。
“什么？你要我们开一家航空公司，抢我们铁路的饭碗？除非让我们去死。”
纯粹的拦截行动往往很难在公司内部得到支持。管理层经常把新产品或新型服务看成是竞争对手，而
不是发展机遇。
有时，改一下名字就能弥合两个时代之间的距离。你可以起一个宽泛的名称，从而使公司转变思想。
发行了
50年的《销售管理（Sales Management）》杂志最近更名为《销售管理与营销（
Sales Management
and Marketing）》，以便涵盖迅速发展的营销思想。在今后的某一天，该杂志可能再次改名，干脆就叫《营
销管理》。
从哈洛瓦到哈洛瓦…施乐再到施乐，这就是基本的模式。
你肯定知道柯达公司起名的经过：从伊斯特曼（Eastman）到伊斯特曼一柯达再到柯达，对不对？
可是，它们还没有把事情做到底，因为公司的官方名称仍
然叫伊斯特曼一柯达。
几年前，直邮广告协会（Ddt Mail Association）更名为直邮广告一营销协会（Direct Man－Marketing
Association），这等于认可了这样一个事实：直邮广告只是公司开展直接营销的方法之一。
今后再改成直接营销协会，这难道还会有疑问吗？
尽管纽约中央运输公司（New York Central Transportation pany）作为名称可能不会成功，但有大量
证据表明，
人们基本上是从字面上理解名称的。（比如，东方航空公司（Eastern Airlines）。）
政府部门通常很善于使名称宽泛化，如住房与城市开发部（the Department of Housing and Urban
Development）过去叫住房与家庭资助局（Housing and Home Finance Agency）政府部门通过名称宽泛化，
能够扩大其管辖范围、增加人手，自然也就能扩大其经费预算。
奇怪的是，有一个部门没有这样做，它就是联邦贸易委员会。如果起一个更宽泛的名字，就该是消费
者保护局，这个名称还能得益于当前的一个热门话题。
领先者还可以通过扩大其产品的应用范围而获利。
Arm & Hammer就做得不错，它把发酵苏打的用途扩大到了电冰箱上。
新成立的弗罗里达柑橘委员会大力宣传在吃午饭、快餐和其他场合喝销量最大的果汁——橘汁。它在
广告上说“它不再是光在早餐上喝的饮料了。”
最大的商业性杂志《商业周刊》成功地把自己宣传成擅长刊登消费品广告的刊物。如今，它刊登的广
告中大约有
40％属于消费品类。
领先的好处
事情并不像著名的“卡迪莱克”汽车广告所说的那样：“领先有领先的麻烦（The penalty of leadership）
领先自有其巨大的好处。
”；
领先者——即占有最大的市场份额的公司
——同样有可能拥有该市场中最高的利润率。诸位不妨看一
下在某个典型年份（1978年）里四大美国汽车制造公司的情况。
通用汽车拥有该市场中
49％的份额和
6。1％的净利。
福特公司拥有
34％的市场份额和
44％的净利。
克莱斯勒的市场份额为
15％，净利为
1。0％。
美国汽车公司（American Motors）的份额为
2％，净利为
0。4％。
通用汽车的净利是美国汽车公司销售额的扣％以上。
富人越来越富，穷人越来越穷。
此外，由这种绝对领先地位造成的发展势头在以后的许多年里肯定会带动公司顺势而进。
还需要注意的是，使公司强大的不是规模。使公司能够像通用汽车那样强大（或者像克莱斯勒那样弱
小）的是市场份额，而市场份额的形成则要归功于产品在人们头脑里的地位。
例如在销售方面，克莱斯勒公司的销量是宝洁公司的两倍，但宝洁在它涉足的大部分产品类别中都占
有领导地位，而克莱斯勒在其行业里只是个可怜的老三。
结果：宝洁盈利十分丰厚，而克莱斯勒则在为保住自己的地位而苦苦挣扎。
定位行动的最终目的应当是在某个产品类别里取得领导地位。一旦有了这种领先地位，公司就可以在
今后的许多年里放心地享用领先带来的果实了。