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于较大的自主权。设立这种组织的目的，在于激发个人的创造性和企业家精神，使大企业在组织上具有活动力，能在小型机和微型机等急剧发展的高技术领域不断开发出有竞争力的新产品和有未来前途的产品。独立经营单位，由于既有小企业的的灵活性，又有大公司的实力（奖金、技术、营销系统），故而较之一般独自创办的风险企业有较大的优越性。IBM将这一组织形成运用于个人电脑开发，仅用了11个月就完成了通常需要4年的从研制到生产的全过程。1984年，IBM个人电脑销售达50亿美元，占公司总销售额的10％，占美国市场的21％。战略经营单位，是美国西屋电气公司创建，被IBM于1980年引入采用。它是一种战略组织措施，其地位等同于事业部或集团。但事业部一般是以产品或地域为中心的组织，而战略经营单位则以经营为中心的组织，是公司内属关键性的经营核算单位。“风险性组织”的试验成功，使IBM得到启发，现代大企业必须重视分权管理，同时要加强战略指导。
到1983年，IBM着手于改组最高决策层和总管理层，战略领导体制。①改善最高决策组织。把原来仅由董事长和总裁两人组成的企业办公室与作为协议机构的经营会议合并改组为企业管理办公室，使正式成员由原6人增加到16人，新增成员有董事会经营委员会会议长、副董事长、常务副总裁、主管科学组织和研究开的副总裁以及地区总公司经理。这一改组是为了吸收更多的人参与最高决策，从而改进决策层智力结构，加强集体决策机制。②建立政策委员会和事业营运委员会。政策委员会由董事长、总裁、副董事长和2名常务副总裁5个人组成，负责长期战略决策。事业营运常委员会由参加政策委员会的一名常务副总裁负责，外加主管公司计划财务的副总裁、分管事业部门的常副总裁及分管地区总公司的常务副总裁和其他副总裁等10个组成，负责短期战略决策。政策委员会是企业管理办公室决策的战略指导核心，事业营运委员会是企业管理办公室决策的战略指导核心，事业营运委员会是企业管理办公室决策机构。③调整总管理层。IBM的行政指挥系统共由4级组成：总公司－事业部组织（执行部）和地区性公司－事业部和地区子公司－工厂。其中，总公事、事业部门组织和地区性公司属总管理层。总公司管理层的改组，是通过成立企业管理办公室、政策委员会和事业部营运委员会完成的。而副业部门组和地区性公司的，则是通过大规模改组进行的。IBM原有的数据市场组、数据产品组和通用商业组等3个事业部组，经改组成为信息系统和技术组、信息系统和库存组、信息系统和产品组以及信息系统通讯组5个事业部门。改组中，IBM突出了信息和通讯事业部的重要地位，并按专门化、效率化等原则对下属事业部进行的增减、合并或调整，强调了向个人计算机、中小型计算机通讯系统产品发展的新方向。
IBM原有3个地区性公司：IBM世界贸易总公司、IBM世界贸易洲－远东公司和IBM世界贸易欧洲－中东－非洲公司，分别由IBM贸易总公司统一协调，管理着130多个国家和地区的子公司。这些子公司并列接受地区性公司指挥，没有中间领导层次，管理跨度很大。改组中，IBM根据地区、市场和产品专业化等情况。建立自主经营的事业体，把各国的子公司合理集中起来，以加强指导管理。例如，IBM世界贸易欧洲－中东－非洲公司的85个国家和地区的子公司改组为5个事业体，IBM世界贸易美洲－远东公司的46全国家和地区的子公司重组为3个事业体：亚洲和太平洋集团（亚太集团）、加拿大IBM以及中南美洲IBM。 其中，亚太集团是根据以对日本战略为中心的要求组建的战略事业体。反映了这些IBM体制改革的重要特点。这样，就在最高决策组织和决策执行组织之间，通过政策委员会、企业管理办公室和事业营运会等机构，建立了一个以战略为中心的领导体制新形式。 IBM在建立新的领导体制和改组原有地区公司的基础上，积极实行管理授权与分析，分层次有秩序地扩大授权范围和推进分析管理。一是给总公司事业营运委员会以较大的自主权，使它能根据市场需要能动地发展风险事业。二是允许某些事业部扩大销售职能，如新建的信息系统组增设了地区销售部。三是对新地区事业体系采取分散化管理原则，使它在开发、生产和销售等方面比原子公司具有更大的经营自主权，以提高竞争能力。四是授予亚太集团的战略事业体的核心主力（日本IBM），在组织上和经营上的完全自主权，并由总公司派出得力的副总裁直接担任最高领导，发挥亚太集团特别是日本IBM在实现公司战略中的尖兵作用。
奥佩尔的这些改革与放权措施，在IBM历史上是找不到的。通过调整、改组、改革和授权，把分散的子公司适当集中，对集中起来的事业体实行分散管理。IBM不仅建立起了一个战略领导体制，而且形成了一个集中与分权相统一的管理体制，从而使它有可能用集中决策与分散经营相结合等方式来适应激变的市场环境。 为了提高领导体制的适应性，IBM还进一步改善了其支持系统。（1）健全咨询会议和董事会下的各种委员分，聘请社会名流参加咨询、担任董事、组成有威望的咨询班子、工作班子和监督班子。（2）严格执行业务报告制度，建立评价与指标系统，普及五步决“THINK”，即一切职员都必须经常向直属上司报告工作，上级和下级要通过定期总结，评价立法改进工作，各级在决策处理问题都必须做到看、听、分析、综合和做明确判断等。（3）实行“门户开放”政策，建立“进言”制度。董事长和总裁敞开办公室大门， 欢迎职工来访。普设保密意见箱，鼓励下属直言上诉，认为：这种“进言”制度是一种很好的沟通，可以缓和职工不满情绪，有利于防止官僚主义。（4）坚持IBM的宗旨，即“尊重”、“服务”、和“追求卓越”。所谓“尊重”，是倡导尊重个人的权利和尊严，激发员工进取精神；所谓“服务”，是强调提供世界上最出色的服务，树立良好的信誉；所谓“追求卓越”，是指所有的工作都要以最优秀的方式完成，其最终目就是要保证产品和服务完美无缺。IBM的大规模领导体制改革，主要是在1983年～1984年完成的。公司认为：战略可以变，组织可以改，而宗旨永远不能改变。IBM支持系统的改善，开通了信息渠道，提高了决策效率，从而使领导体制具有较好的适应性。
IBM公司追求卓越；特别是在人才培训、造就销售人才方面也取得了成功的经验。IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做；都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵；会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足；计划严密；结构合理。一到培训结束；学员就可以有足够的技能；满怀信心地同用户打交道。不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员；其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失；同时；也会使依靠这种销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。近年来；该公司更换的第一线销售人员低于3％；所以；从公司的角度看；招工和培训工作是成功的。
IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训；主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。其中75％的时间是在各地分公司中度过的； 25％的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲；这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程中的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户；从实际工作中得到体会。此外；还经常让新学员在分公司的会议上；在经验丰富的市场营销代表面前；进行他们的第一次成果演习。有时；有些批评可能十分尖锐；但学生们却因此增强了信心；并赢得同事们的尊敬。该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户；也不会送一名不合格的学员去接受培训；因为这不符合优秀企业的概念。
销售培训的第一期课程包括IBM公司经营方针的很多内容；如销售政策、市场营�