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有一位裴姓富商，苦心经营了大半生的几间当铺和珠宝店，也恰在那条闹市中。火势越来越猛，他大半辈子的心血眼看将毁于一旦，但是他并没有让伙计和奴仆冲进火海，舍命抢救珠宝财物，而是不慌不忙地指挥他们迅速撤离，一副听天由命的神态，令众人大惑不解。
然后他不动声色地派人从长江沿岸平价购回大量木材、毛竹、砖瓦、石灰等建筑用材。当这些材料像小山一样堆起来的时候，他又归于沉寂，整天品茶饮酒，逍遥自在，好像失火压根儿与他毫无关系。
大火烧了数十日之后被扑灭了，但是曾经车水马龙的杭州，大半个城已是墙倒房塌一片狼籍。不几日朝廷颁旨：重建杭州城，凡经营销售建筑用材者一律免税。于是杭州城内一时大兴土木，建筑用材供不应求，价格陡涨。裴姓商人趁机抛售建材，获利巨大，其数额远远大于被火灾焚毁的财产。
这是一个久远的特例，然而蕴含其中的经营智慧却亘古不变。
（二）
1995年年初，日本发生了阪神大地震。这次大地震使该地区几乎陷于瘫痪。当时，国内大多数报刊都对此作了较为详细的报道，但一般人只是从中看看“热闹”而已，而北京有位叫金萍的人却从中“悟”出了商机：大阪的新日本制铁所已完全停产，至少半年才能恢复，而该巨型钢铁厂生产出的优质冷轧薄钢板（包括冷卷钢板）每年向我国出口至少50万吨，在我国钢板市场上甚受欢迎。他预感到这场大地震必然影响到日铁向我国出口钢材的份额，于是立即把这信息和以前掌握的有关数据资料，提供给江苏金坛市一家钢材销售公司。公司经理马上调集人力财力，吃进5千吨优质冷薄钢板，比其它公司抢先一大步。果不其然，一直冷清、频频降价的优质冷薄钢板因货源紧，每吨涨了100至400元，该公司一下子赚了近百万元！经理先生挺豪爽，到年底支付了金萍1万元人民币的信息费。
（三）
无独有偶，美国有位经营肉类食品老板，在报纸上看到这么一则毫不起眼的消息：墨西哥发生了类似瘟疫的流行病。他立即想到墨西哥瘟疫一旦流行起来，一定会传到美国来，而与墨西哥相邻的美国的两个州是美国肉食品的主要供应基地。如果发生瘟疫，肉类食品供应必然紧张，肉价定会飞涨。于是他先派人去墨西哥探得真情后，立即调集大量资金购买大批菜牛和肉猪饲养起来。过了不久，墨西哥的瘟疫果然传到了美国这两个州，市场肉价立即飞涨。时机成熟了，他趁机大量售出菜牛和肉猪，净赚数百万美元。
（四）
再如近期，中美撞机事件发生后，新闻媒体大量的专题报道，进一步引发了读者对军事类图书的热切关注。一些出版社和书社纷纷抓住这一商机，巧打军事牌。光明日报出版社很快推出《中美俄新型尖端武器》一书，因其含有美EP－０3E侦察机和我歼－8‖飞机的图片和较为详细的装备性能介绍，为广大读者看好。海洋出版社《美国海上力量——由海到陆》、国防科技大学出版社的《世界海军武器装备》亦很畅销。一些书商大量订购军事图书而从中大享其利。
其实，世界上任何危机都蕴育着商机，且危机愈重商机愈大，这是一条颠扑不破的商业真经。目前世界上80％的成人疾病和50％的儿童死亡率都与饮用水的水质不良有关。此外，水危机越来越受到人们的重视，节水已不能再等待。今年3月22日，“国家节水标志”已正式揭牌。中国企业如能趁“危”夺“机”，就能在水市场上开出一条新路。
谁也不希望面对危机、遭遇危机，但灾难的降临是不可避免的。回避不足取，唯一的办法是像上述诸例中的“智”商者一样，想办法渡危机、捕商机。只有这样，我们的企业才能做强做大，达到永续经营。 □
保暖内衣大战告诉我们什么？
专访惠普（中国）公司战略规划总监高建华
前一段时期；电视广告中最为抢眼的要数保暖内衣的广告了。此时人们已有预感；保暖内衣市场即将开始一场你死我活的明争暗斗。果不其然；没过多久《北京青年报》率先公布一个检测结果；指出某知名品牌的内衣夹层为塑料薄膜。这不仅使该品牌的产品销售一落千丈；而且顿时使整个保暖内衣市场也陷入销售疲软。这一事件的背后是否有商业策划的身影，我们暂且不谈，但不禁令人想起自90年代以来，几个行业都有过的类似情况，即先打广告战，再斗价格战，然后暗箱操作、互相拆台，最后整个行业垮掉。
这里面有没有该让我们中国企业好好总结的地方？我们该如何开拓一个新市场？为此，我们特意专访了惠普（中国）公司战略规划总监高建华先生。
关键是能否设置进入壁垒
记者：从前几年的矿泉壶、VCD、纯净水到钙产品，再到现在的保暖内衣，大家似乎都有很多类似的发展过程。而且，后来者似乎并没有从其他行业那里吸取任何失败的教训，依然在犯着同样的错误。您觉得问题在哪里？又该如何解决呢？
高建华：近年来我国企业竞争中，有一个突出的现象，就是重复建设和恶性竞争。其原因在于，大部分企业对如何开拓一个新市场缺乏战略规划，往往一见有利可图，就一哄而上。
而国外市场领先企业通常是采取如下市场策略：
首先，设计壁垒和障碍。通常一个国外企业，在把它的新产品推向市场之前，首先要想的问题是如何“过河拆桥”，即我怎么才能阻止别人来抢我的饭碗。这实际上是对市场竞争的互动性分析，而国内企业普遍对此比较忽视，往往只想到如何尽快吞噬市场。
所以，我们在做新产品的上市分析时，一定要把握住三点：第一，市场有多大需求；第二，我有多大生产能力；第三，竞争者的反映。但是国内企业也许觉得这都是老生常谈的内容，往往忽略这些最起码的分析，其结果就是不去考虑如何保护自己的市场，也就更想不到如何设置壁垒以过河拆桥。
其次，让自己成为垄断经营者的一员。任何市场的稳态往往是寡头垄断经营，也就是说在这个目标市场上只有三五家企业向社会提供服务，而不是像我们这种情况，比如VCD市场当时约有五百家。这实际上说明很多企业事前没有问自己这样一个问题：我进入这个市场，能不能成为垄断经营者当中的一员？这是战略设计时必须要回答的。
如果你认为你能，那接下来一个问题是：我为什么能？ 要从各个角度说因为我的技术，因为我的人才等。如目前这些保暖内衣的企业，他事先想到了这个市场最终经过一番争夺以后，能够活下来的只有三家或者五家，那自己是不是其中的一个？
第三，采取协同竞争策略。
协同竞争就是：做馅饼的时候大家合作，分馅饼的时候大家竞争。但是，在中国经常会出现的做馅饼的时候大家就开始乱打，你说我不好，我说你不好，或者是大家都独立去开发。我举个非常简单的例子，为什么日本的汽车工业的工资比我们的工资能高10倍以上？而且，日本的地价几乎是全世界最高的，可是他做出来的汽车绝对价格反倒比我们便宜？这个道理何在呢？实际上，除了规模效益以外，关键就是他们采取了协同竞争。
比如，佳能开发复印机，它是联合了十来家日本公司，开发完了以后，让其它企业来分摊他的成本，结果他的东西又便宜又好，但是我们的企业更擅长的是单打独斗，而不擅长大兵团做战。在这方面我觉得日本公司应该说比美国公司还厉害。因为他的资源比较贫乏，从一开始他就想，我要以最小的投入，最少的资源的利用，来达到最大的效果。所以，协同竞争就是大家尽量利用有限的资源进行共同分享。
原则是让别人不想、不能、不敢
记者：我国企业好像还没有这样的案例。大家似乎都在重复着做同样的研发，这可能不仅是体制上的原因，更多的是观念上的问题。大家都在追求暴利，但结果是事与愿违。那么企业该如何设置进入壁垒，从而使自己成为少数垄断经营者之一呢？
高建华：设置壁垒就是要其他企业过三关：第一，让他“不想”，即进来也没什么利润；第二，让他“不能”，即资金或技术等让他觉得难以到位；第三，让他“不敢”，即让他觉得你太强大，进来也很难是你的对手。所以，通常的手段有以下几种：
首先，就是价格壁垒。比如今年大家看到了保暖内衣30块钱�