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施振荣将创业分为对事的创业和对人的创业，他管自己的创业叫作〃对人性的创业〃：〃我一直认为人的潜能是无限的，信奉'人性本善'，把权力放下去，给下属一个挑战的目标，下属的潜力就会发挥出来。我的创业始终是在设法寻找到能够把人性组织起来、把人的潜能发挥出来的方法。〃施振荣认为，这是中国企业比较欠缺的东西。因此，他要进行人性组织的实验，也实验出了一些方法。〃可以说，如果不是宏碁的集体创业、全员入股等等这些机制作为高科技企业发展的一种参考，台湾高科技如果还是沿用传统的、我们以前的家族企业的方式，那么根本不可能出现今天这样蓬勃发展的局面。〃
在对人的管理上，施振荣用〃严于律己，宽以待人〃体现他的〃人性本善〃主张。施振荣的身价在1995年即达3。2亿美元，但他每次出行都使用带轮子的塑料旅行箱，自己拖来拖去。当台湾许多老板身居豪宅、戒备森严时，施振荣却安于小小的办公室，家里没有佣人。日常把散步当作运动，并不忘以使用过的纸张的背面来书写。
但施振荣并不是吝啬鬼。作为老板，他对下属的错误极为宽容。当一个业务员不慎给公司造成十几万元损失时，他把这笔钱当作应缴的〃学费〃一笔勾销。他对员工充分尊重，宏工厂里的工人上下班从不需要打卡。他甚至开创了〃以下试上〃的做法，即在招聘和提拔干部时，允许下属面试上司。
施振荣认为人才流失的真正源头是因为没有用〃人性本善〃来思考，导致给予人才的空间舞台太小，展露头角的机会太少，所以人才难留。〃如果高层愿意享受大权旁落，落实分散式管理，人才自然会有机会砺炼成大器。〃
全面E化再造宏碁
宏碁走出困境、创造PC王国不过几年，e时代的大潮又汹涌而至。1996年，就在宏碁20周年庆典的前夕，施振荣专门抽出时间上网感受Internet。在他的脑海里盘桓着这样的疑问：Internet到底是怎么回事？它怎么可能如此简单地将全世界连在一起？怎么可能如此快速方便地找到如此广泛的信息？
从Internet下来，施振荣下决心成立了宏碁的第一个Internet公司元碁，让一批年轻人〃去试新的东西〃。当时，施振荣对即将到来的Internet时代中宏碁的定位以及宏碁应从何处、怎样进入Internet并不很清楚，但他坚信〃Internet的世界一定会出现〃。他敢于先做了再说。结果元碁很快成为宏碁在Internet上的排头兵，成为第一个做商业的华人网站，也是台湾最大的做网上游戏、书和CD的网站。
2000年4月，施振荣在北京举行的中国2000计算机大会上发表题为《华人在互联网发展中的角色》的专题演讲，指出：〃24年前Acer看到微处理器会带动二次工业革命，所以当时Acer发展的一切都围绕微处理器。我们自诩为'微处理器的园丁'。今天，我们面对的是一个数字革命将会带动整个社会转型的时代，现在我们的一切活动都要为E－LIFE努力，并把自己定位为'网络生活的推手'。〃
让网络生活真正得到普及，需要三个条件，缺一不可：一是产品，网络生活一定要通过信息家电来实现；二是产品背后要有对消费者有价值的服务内容；三是通讯与网络技术。这三方面宏现在都在涉足。从这个角度来讲，宏碁是目前国际上少有的全面涉及互联网三要素的企业。
在Internet方面，宏碁采取了多管齐下的策略：首先，在技术上，整个企业的研发重点从PC制造业向Internet方向转移，研制更方便、更普及的上网设备；其次，宏碁也在拓展网络服务业务，目前，宏碁在网络领域所投入的资金已超过2亿美元。
施振荣认为：在Internet时代，互联网企业的增长潜力很大，但在现有经济体系中，它的经营规模与传统企业相比还很悬殊；而传统企业拥有很大的资源，但未来能否继续保持现有的市场地位，关键在于自身〃e〃化的程度。传统业务与互联网经济，宏碁都有。为了发展电子商务，宏碁除了自己的经销体系之外，还与大型的连锁体系合作。行销本身是一个利润很薄的行业，但如果它们与Internet相结合，通过Internet平台来提高整个体系的运行效率，将形成一种极具竞争力的新的盈利模式。
今年8月5日，宏碁对自身组织结构再次举起手术刀。施振荣常说的一句话是你〃go big or go home〃，意思是你〃要么做大，要么回家〃，因为激流之中，不进则退，〃你不跻身世界前十名，就没有机会。〃这就是竞争激烈的高科技产业的现状。对于此次改组，施振荣表示，信息产业的发展变化越来越快，当年用以推动企业转型的〃主从架构〃组织管理模式已不能符合发展的要求。当时采用的〃分工再整合〃模式有利于在产业环境变化时各子公司迅速作出调整：在经营顺利时，各公司既能独立作战，又能发挥集体的力量；在经营困难时，比较容易隔离和解决问题，不会牵扯到其他联属公司而影响整个集团的发展。但是到今天，产业竞争日趋激烈，〃主从架构〃使集团资源过于分散，各公司〃各自为政〃削弱了集团作战的能力，致使集团性的竞争力无法提升。因此，施振荣进行二次再造，大胆进行调整，实际上实施的是〃整合再分工〃的战略。
现在宏碁的组织模式是：集团总公司成为虚拟的，它不做事情，真正有经营业务的是其下的宏电脑集团等5个实体性的子公司和第三波资讯等8家事业部。每一个公司和事业单位都代表独立的法人，专精于某个领域，并且是世界领先的。然后通过内部的整合，来形成集团的模式。
触网后的一两年间，宏碁还在美国发展了16家〃创业投资企业〃，施振荣表示将来要发展数百家这样的企业。宏碁在这些企业中只占10％～15％的股份。这种做法不同于风险投资，宏碁是创业的合作者，可以利用自己的经验、行销网络补充创业者的能力。靠着这样的方式，宏碁很快在Internet上结成了自己的企业网。风险分摊，利益共沾，这就是宏碁Internet战略的精髓。
施振荣谈合伙创业
经营企业真是非常复杂的。在我的想法里，生意人必须是〃整套〃的，必须把生意的整个循环，分门别类地分配成每个人的任务，执行的人也许只清楚属于自己份内的任务，但决策者前因后果都要了解得清清楚楚。我也只有半套，所以我找了很多伙伴，大家在一起才能凑成一套。
经济的起伏和遭受挫折都是现实环境的常态，所以，创业机制一定要设计成能够面对各种各样的失败，而不至于遭受一次打击就全线崩溃。集体创业是很重要的，个人创业经历一次失败就不能成功，而集体创业却可以失败多次都不会垮掉。而一个企业不可能失败五次之后，还不成功。创业不能依靠偶然因素。我做任何事情都会考虑它可能会亏钱，但我要保证即使一时亏钱也不至于关门，只有这样我们才能把亏的钱当作投资和学费。
施振荣谈自创品牌
宏碁刚成立时，我就有自创品牌的计划。很多人认为，自创品牌是大公司的专利，但我认为，自创品牌的成败与公司规模并无太大关联。微软、苹果电脑等国际级企业，都是还在车库创业阶段就自创品牌。因此，若有心自创品牌，最好从小规模开始。自创品牌是一条艰难的路，路程远，回收慢，但却是打通行销瓶颈的关键。曾有人贴切地比喻，自创品牌就像在许多座山头间跳跃前进，如果不能一跃而上就会掉落山谷，投资也等于白费。因此，企业必须准备充分，一举过关，再就地培养实力，准备下回的跳跃。
我认为，自创品牌有几个要件：订立阶段性目标，看得远，出发得早，小步快跑，体力不济立刻稍作休息，最最重要的是，绝对不要放弃。
施振荣谈企业文化
我常想，宏碁能够快速成长，从无形资产看，是同仁的高度向心力。而紧密结合公司与同仁的力量，就是企业文化。
企业文化是员工共同的价值观。它绝不是口号，而是日常的实际行动，但它需要口号作为沟通工具，因为有效的沟通有助于共识的达成。因此一般而言，人数越少，越容易凝聚共识。
宏碁今日的企业文化是从草创期11个员工的小规模开始营造的。早期的员工到公司应征时，我总对他�