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诸多外部因素经济、文化、法律等等当中，技术是非常重要的一个因素。在战略制定过程中必须考虑技术因素所带来的机会与威胁。变革性的技术进步正在对企业发生着巨大的影响：可以极大地影响到企业的产品、服务及竞争地位，可以创造新的市场，改变企业在产业中的相对成本及竞争位置等。当今，没有任何企业或产业可以将自己与发展中的新技术隔离开来。
企业对外部技术环境进行评价以制定战略，往往需要解决许多关键问题，例如：公司拥有的主要技术是什么？这些技术在未来可能会发生何种变化？公司在技术上的主要竞争者以往的和计划的投资内容及投资方式如何？为实现企业目前经营目标需要增加哪些新技术？公司的技术及业务组合对企业经营战略的影响如何？等等。对这些技术环境方面的因素有了全面的认识后，企业就可制定出具有先行性、长远性的战略规划，从而为企业在市场上赢得先机打下基础。
柯达在历史上曾经积极推动机械相机到电子化傻瓜相机的发展，从而促进了胶卷、相纸市场的成长。在电子、数码成像技术日渐成熟时，柯达又极力成为数码技术市场化的促进者。由此我们可以看出，在这个技术更替时期，柯达的战略目标就是，紧紧抓住化学成像市场的最后机会，同时积极促进数码成像市场的成长。因为在数码成像时代，整套游戏规则全变了，人们不必把胶卷送到彩扩店去，而是把数码相机接上电脑，通过互联网让柯达这样的专业服务商去处理成像问题，在自己的邮箱中或去连锁店取相片。这一变化也反映出人的认识从蒙昧到聪明、从产品（物质）万岁到服务（非物质）万岁的转变过程。针对这一变化，柯达的战略框架是，将那些冲印连锁店改造成依托互联网的（照相）电子商务服务站点。柯达在将来的发展中，将面临着从产品供应商向服务供应商的角色转变。
用战略的眼光创造未来的技术
企业家进行的所有重要决策都要涉及技术问题。在这些决策中，重要的是要能够用分析的和战略的方法进行技术规划。从柯达的战略发展规划来看，我国企业在这方面往往是忽视的，这种忽视的后果将是灾难性的。因此，我国企业应逐步培养这种能力，即根据经营环境尤其是技术环境制定经营战略的能力。具体来说，企业应做好以下几点：
1。树立战略意识，突破观念障碍。满足了营销和一般财务需求后，仅将有限的资金用于技术开发，是我国许多企业的通病，是“无战略”意识的反映，对企业发展不利。战略管理的目标就是使企业在技术不断更新的时代能够持续而有效地适应变化。因此，我国企业急需扭转思维方式，紧紧根随信息技术的发展变化，采取那些可以利用技术优势的战略，在市场竞争中取得持久的优势。
2。企业家应具备适应信息时代的能力。企业家要对社会的变革有深刻的洞察力、对经济发展的复杂性要有独到冷静的分析力、判断力和驾驭力，对科学技术的进步有敏锐的预见力，即信息的掌握要快，要新。只有这样才能使企业在不断变动的因素中滚动前进，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
3。企业应加大科技投入力度。我国企业应该切实推行面向知识经济的发展战略，加强科技研究，提高产品的科技含量，建立和完善企业技术创新的动力机制，提高企业研究与开发能力，使技术创新成为企业经营的经常性活动，并作为企业经营的基础来运作。
4。企业的柔性管理变得更加重要。技术创新要靠人来完成，科技成果转化为新产品也要靠人的智慧和双手来实现，人是决定性的因素。因此，在知识经济条件下，企业管理将更注重人的因素，更强调以人为中心。通过实施各种行之有效的管理措施，最大限度地发挥人的智慧和潜能，发挥人在科技创新中的积极性和创造性。
历史已经证明，那些没能用技术迎接未来的企业，最终将发现自己的未来受到了技术的惩罚，技术的影响范围正远远超出高技术产业。因此，在知识经济时代，企业只有加强战略意识、利用战略规划，才能应对瞬息万变的信息技术。□
透视百事可乐的战略协同
任何战略都是有正负效应的。关键在于权衡利弊，作出最合算的抉择。面对是多元化，还是专业化；是搞兼并，还是建联盟时，尤其如此。
战略协同，利大？弊大？
“1＋1＞2”是对协同概念最通俗的解释。对协同的经济性来源众说纷纭，但普遍认为：设备、人员、资金、技能、知识、关系等资源的共享会使各业务单位的成本摊低，产生协同效益。协同效应是企业采取多元化战略的重要理由和关注重点。
70年代至80年代是西方公司实施多元化战略，进行跨国业务扩张的高潮时期。它们通过大量购并活动努力扩大业务范围和地理区域，取得了暂时成功。但随后的整合过程却颇费周折，各业务单元之间的协同不仅有正效应，而且存在负效应。因为要取得协同，就必须通过建立一定的水平组织或将共享对象和职能上交总部，由此产生大量协调费用、信息费用，并且使业务单位管理者的积极性、自主性、灵活性都受到影响。这些负面效应足以抵消正面效应，导致关联性多元化失败。尤其是90年代初，环境的动荡多变对企业的应变能力提出了更高要求，而取得“协同效应”的多业务公司就如同三国时期曹操的连环船，庞大而迟钝。90年代开始，许多多元化的国际企业又纷纷剥离非核心业务，回归主业。
百事可乐多元化战略的终止，再一次从实践领域对战略协同理论提出质疑。回顾百事的战略变迁，对国内一些正在实施多元化战略的企业有一定借鉴意义。
百事在多元化中曾利益占尽
百事可乐公司始建于1902年。到了20世纪40年代末，百事发展成为成功的专业软饮料企业。1963年至1986年唐纳德？肯道尔任百事的首席执行官，自此百事的战略导向发生了巨大变化：百事在软饮料业一直居可口可乐之下，肯道尔要求公司对可口可乐从被动防守转向积极进攻，从此可乐之战连绵不绝，百事饮料的市场地位也大幅度提高；另一方面，肯道尔深信 “快餐薯条与碳酸饮料密不可分，往往是顾客同时购买和消费的对象”，兼并快餐业与餐馆一定程度上可以增加自己的饮料业务销售点，这种协同效应至今仍是百事集团关注的战略要点。
1986年至1996年百事的首席执行官韦尼？科勒威继续执行肯道尔的关联性多元化战略，形成了百事可乐组织的八大组成部分：百事可乐北美公司、百事可乐国际公司、弗里托雷公司、百事可乐食品国际公司、必胜客比萨饼世界公司、泰科、贝尔世界公司、肯德基炸鸡公司和百事可乐食品系统世界公司。八个部门分属软饮料、快餐和餐馆三大主营业务。1991年销售额近 200亿美元，其中软饮料69。152亿，快餐55。658亿，餐馆71。269亿，餐馆业务首次在销售额上超过软饮料。这些餐馆系统在百事的领导下在美国和国际市场高速增长，尤其在国际市场上年销售额增长率持续多年超过12％。
此外，百事的多元化战略还包括：1968年巨资购入了北美长途搬运公司， 1970年购入了威尔逊运动用品公司，1972年购入亨利酒业公司。90年代初百事的产品与服务五花八门，涉及饮料、食品、运动用品、货物运输和建筑工程等。
百事通过发展快餐业务提高了百事饮料的零售市场控制力，并且使整个公司收入大幅提高。如1993年可口可乐汽水销售量以4∶1压倒百事可乐，但后者总收入却高出前者7。5％。协同效应被百事关注，但百事也非常注重避免协同的负效应，为保持各部门的积极性和灵活性，各业务主管基本都是直接向百事首席执行官韦尼？科勒威报告工作，各业务部门保持高度的自治权，总部仅仅对各业务部门的高层人事任免、战略规划、资本支出进行管理。在百事公司的餐馆与连锁店之间，只有特别少的活动是共享的，所以很大程度上各餐馆是作为独立的业务单位来开展业务活动的。即使是联合行动也一般由部门发起，而不是公司总部，部门总裁拥有决定是否参加任何联合活动的特权。为了防止高度自治的多元化带来各业务部门出现部门本位主义，百事赋予全体员工百事公司的股票期权，培养各部门形成对“百事可乐的认同感”，并沿着已经分散化的组织进一步下