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开拓出新的项目，推动我们的组织变革和组织发展。
（四）通过人力资源规划和人力资源战赂管理，把人力资源纳入到企业的整个经营发展规划中，而不是把自己简单地理解为一个独立的人事部门，一个执行部门。
从这方面讲，国内企业大都面临着几大挑战：
1．发现、培养企业家继承人。国内做得好的公司大都经过一个新的领导人、新的企业家的开拓创造。但如何从核心领域拓展到相关领域，从1个亿发展到10个亿、50个亿，从中国做到世界，这就需要新的企业家，拥有企业家精神，能超脱企业现在拥有的资源，去创造更大的事业。
2．建立一种有计划的良好的内部培训、选拔机制。通过实践、通过工作，来判断企业内部员工是否真正具有这种潜质，然后真正把他培养成企业的接班人。
3．建立强大的专业化职业经理人队伍。
一些企业过于看重从内部培养，从国内企业招；为什么不能吸引外企的经理人才呢？
由于东南亚金融危机，全世界经济比较萧条，对中国经济也产生了很大影响。特别是外国公司，最初对中国市场估计非常乐观，投资很大，并做了很大的人力资源培训计划。但是根据目前情况，可能短期内有一个平缓的发展，所以，很多人才没有得到企业预期承诺的那种职位的机会。这对国内的企业来说是一个契机。所以，企业应抓住这一契机，给他们更多的机会去尝试、去创造。
另外，对大学毕业生经理人的培养，也是外国公司通常采用的方法。如壳牌、联合利华、宝洁、英国烟草，这些大公司对大学生都有一个特殊的培养计划，每年从毕业生中挑选，不是看专业，看的是潜能（管理潜能、领导潜能），通过一个特殊的培养计划，三年或五年培养到一个经理层次。 4．应更多地培养自己的专业人员、管理人员。如广泛地、多渠道地招聘，并留住他。企业年年招人却年年都留不住，这是一个很突出的问题。
5．大学生的招聘、培养、保留计划。大学生是企业发展壮大的一个很好功人力资源，他们虽然没有特别的经验，但他们的创造性、思维的开拓性非常强，如果有一个好的培养计划，对企业的发展将有很大的促进作用。
在人力资源战略管理中，还要特别强调组织变革和管理发展。
第一；组织发展全球化日趋加强。现在很多大企业已超越国界，甚至有人说在经济领域，世界的划分不是国家而是企业。企业跨越国界，可以回避国家的税收等政策，所以跨国性经营越来越强。但企业在跨文化、跨国管理时，尤其是注意组织的变革。
第二，技术发展日新月异。过去十年一换、二十年一个周期，转变为三年五年一个周期。
第三，组织之间的合并、重组、协作、参股时有发生。1997…1998年，全球制药、化工、电子、金融业等很多大公司都进行了重组合并。企业在重组合并中，最重要的员突出的是人员的变动和机构的调整。
第四，企业为适应更迅猛的经营环境的变化，需要更灵敏地、不断地自我调整，通过高层人员的变动、组织的变动甚至裁员，来调整企业的适应性。
所以，适应环境变化，最主要的方法是调整组织结构，系统地更新管理观念、领导方式，系统地创新管理模式、管理系统。
最后谈一下在人力资源规划中，如何将人力资源管理纳入企业经营战略。
1．人力资源负责人直接报告总经理，真正参与企业经营和重大决策。同时人力资源部门应将工作重点放到人力规划、招聘、薪资福利、培训等专业化工作上来，而不是陷于那些日常的行政、发工资、管后勤等。
2．建立团队合作精神，开创一种创造性的工作气氛，真正激发员工的兴趣、想法及创造性。
3．人力资源部要负责把公司目标传递给各个层次及所有员工。比如说，您想把企业发展成50个亿，您不仅要告诉他这一目标，而且还要告诉他我们的策略是什么，我们如何通过产业调整或收购或技术革新等手段实现这一目标，告诉他具体怎么操作，使他真正体会到您的战略，他才会为您的企业凝聚在一起。
二、招聘办法
招聘的目标有两个：
1．在质量、数量上满足业务的发展需要。这是最经济的方式。最经济不是像有人认为的那样：外企招一个人花几万元。其实外企招人也考虑是否最经济、值不值得、投入产出如何。
2．填补短期的职位空缺及满足长期和业务发展需要。如技术部门需要招一个技术人员，那我们就要考虑这个职位是否会长期发展，以后要拓展到什么样。
招聘的程序有：
1．制定用人需求计划。如每年销售多少，人员需要多少，招什么样的人才能达到这一目标。
2．招聘人员的申请。每年执行时有一具体的申请审批手续，在申请书中要有职位说明书，描述这个职位的职责范围，招聘目的等。
3．筛选应聘资料。看其是否符合条件，确认可信性。大家知道，人大门口到处有卖学历的，什么哈佛博士学位也拿得到。所以您要防止冒牌货。
4．初试、复试。
5．共同讨论，最后拍板决定。由人事部门评估他的个性、行为方式、激励点、潜能等，看其是否符合公司的文化；由用人部门考核他的业务能力、技术能力，是否符合部门的协作精神。
6．发聘用书。
7．新员工辅导。使之熟悉公司的组织文化和部门业务c
这一种程序保证了企业招聘的计划性，保证了部门的具体分工协作，加强了各部门真正去思考设一个职位、招一个人的目的性，避免了企业的盲目招聘行为。
招聘中还有一个职位说明书，它是建立组织体系的基础性资料。每一职务的目标、主要职责范围、连接系统、报告系统等，在岗位说明上一清二楚，这就保证了工作的延续性。职位说明书的具体内容，除上述要素外还包括职务的挑战以及职务需求描述。职务需求描述，主要包括知识、工作经历、能力、技能、潜能、潜质（开拓性、发展性、可塑性、流动性等）。
招聘人才的渠道有很多。但事实上，内部招聘是首选。它可以保证内部的激励性，给大家以希望。所以，在内部能找到调配人选时，要尽量给内部机会。现在很大的一个趋势是通过因特网招聘，国外企业尤其是招专业技术人员时采用这一方式。中国目前已有30万人上网，如果他们正是您要招聘的目标群体时，您可采用这一方式。此外还有报纸、专业杂志、人才市场以及学校、猎头公司、人才服务机构、人才中心等，还有通过人际关系网介绍。
招聘面试中，最重要的需注意四点：①职位的目的，即要招这个人的目的是什么，短期内叫他做什么，长期要做什么。②技能能力要求。③特定的行为方式。④职务的激励点。
面试是一个综合性的全面分析，实际上是一个推测、判断的过程。我认为面试的方法有以下几种：
1．通过背景推测判断。即通过他的家庭、教育、工作背景来推测他的能力、技能、激励点等，通过他大学受教育的情况、工作变换的原因、自己发展的职业变动，以及他个人的兴趣爱好等背景资料，来判断他是否符合公司的要求。
2．通过经验推测和判断。就是通过他的工作经历看，他认为什么是成就，什么是挑战，什么是困难，由此你可以判断他今后会遇到什么难题，给他的职位能否胜任。还有通过他在工作中的人际关系，来判断他的行为方式，他在过去工作中，认为什么样的同事是他推祟的，什么样的主管、老板是他祟拜的，哪一种行为方式、工作方式是他向往的。这些方面可以反映出他的个性。因为他所推祟的，很可能是他正希望朝那一方向发展的。
3．通过价值观的判断，了解他对成就和失败的看法如何，看他认为什么样的人才是成功。通过他的这些认识，来判断他的人生观、价值观和思维方式。还有通过他对社会的评价，他的思路、切入点，来看他的价值观念、人生观念是否符合公司的模式。
4．抽象问题的推测。就是说对不熟悉问题的分析。通过他对一系列的问题的分析，看他的思维是否很开阔，很有逻辑性，很周到，是具有战略眼光，还是仅局限于低层次的层面上．这样才能判断他的潜能。因为对不熟悉问题的回�