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现。
三．千金易得一将难求
■知人善用，即善于挑选人才，用好人才。
■要想掌握高超的用人之道，指的是对人的考察、识别、选择、善任，就是要善于用人，指的是对人要使用得当。
■要知人，知人者首先要勤于去知，要舍得花时间考察。
知人善用
事业为本，人才为重。事人相宜是“善任”的重要原则。
《福布斯》富豪一个非常明显的共同素质是知人善用，即善于挑选人才，用好人才。
要想掌握高超的用人之道，知人，指的是对人的考察、识别、选择；善任，就是要善于用人，指的是对人要使用得当。知人善任，就是要认真地考察人才、确切地了解人才，把每个人才都安排到适当的岗位上去，充分地让他们发挥自己的特长、施展才干。这是做好领导工作的根本任务之一。
好比一部机器，有了先进的设计、合理的结构和科学易行的操作规程，还必须有高质量的操作人员。
通常说，路线确定之后骨干就成了决定因素，就是这个意思。
当今世界各国都极重视人才的选拔和任用，把选用人才、知人善任列为领导工作的根本任务之一。由于重要骨干的选用是否得当，已成为企业经营好坏和能否取得成就的重要保证，所以美国有的大企业董事长、总经理等领导者现在要花百分之四十或更多的时间用在选人用人的各种工作上，可见这个问题所受到的重视。
那么，怎样才能做到知人善任呢？要做到“知人”可先从了解人的特长来说。
要知人，知人者首先要勤于去知。要舍得花时间认真考察。有人问：日本企业职工一般也是终身制、“铁饭碗”，怎么他们干部的积极性都很高？其实也不一定都很高，但是有一点值得我们重视：就是他们对于职工，尤其是对于干部的考察、挑选是非常严格的。有一个拉锁工厂，为了选择一名车间主任，工厂的领导者先后同二十多名大学毕业的候选人谈话，反复考察、测评、比较，选定以后，又分配去科技科、供销科以及第一线试用，再进一步观察，认为合格后，才最后聘任。可见他们考察、选定一个人是十分下功夫的。正因为如此，选定一个合格人才以后，厂方自然要十分爱护、放手任用、另眼相待了。虽然日本企业实行“铁饭碗”，但是他们不吃“大锅饭”，所以对职工的严格考核及升迁也就成为激励人才和鼓励积极性的一种重要杠杆了。 勤于考察，还要善于见微知著。日本住友银行在招考干部时，其总裁曾出过这样一个试题：“当本行与国家利益发生了冲突，你认为应如何处理？”许多人答“应为住友的利益着想”，总裁认为“不能录用”；另一些人答“应以国家利益为重”，总裁认为“仅仅及格，不足录用”；有一个人这样回答说：“对于国家利益和住友利益不能双方兼顾的事，住友绝不染指”，总裁的评语是：“卓有见识，加以录用”。
第六章 用人之道 盘活人力财富（9）
小才大用，大才小用，都不是理想的用人准则，唯有适才专用，才能使人发挥他的极大能量。
事业为本，人才为重。事人相宜是“善任”的重要原则。
经营者要真正做到“善任”，首先应该从事业的全局出发，充分考虑人才的具体特点，把他放到合适岗位上。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的浪费。
每个人的长处和才能各属特定类型，有的擅长分析，有的擅长综合，有的擅长技术，有的擅长管理，有的精通财务，有的善于交际。特定类型的才能应与特定的工作性质相适应。
工作对人的要求不同，才能与职务应该相称。给予他的职务应最能刺激他发挥自己的优势。职务以其所能和工作所需结合而授，叫“职以能授”，这样，既不勉为其难，也不无可事事。扬其所能，其工作自然积极，管理效能也必然提高。
当然，用人所长，并不是对人的短处视而不见，更不是任其发展，而是应做具体分析、具体对待。有些人的短处，说是缺点并非完全确切，因为它天然就是和某些长处相伴生的，它是长处的一个侧面。这类“短处”不能简单地用“减去”消除只能暂时避开，而关键还在于怎么用它。用的得当，“短”亦即长。克雷洛夫有一段寓言说，某人要刮胡子，却怕剃刀锋利，搜集了一批钝剃刀，结果问题一点也解决不了？领导者不仅＿要熟悉下属的长处，而且还应帮助下属认识自己的长处，使其认识到自己的优势，从而对自己的工作充满信心。领导者应该经常向被领导者提出这样的问题：为了更大地发挥你的作用，你还需要我做些什么？
人尽其才
最优秀的不见得就是最合适的！如何选择授权中的合适人选是非常重要的。
知人是第一步，善任则是第二步。善任比知人更加困难。因为善任需要创造发挥的舞台，人尽其才。很多时候，还要考验领导者的胸怀。古人外举不避仇，内举不避亲，实在是千古佳话。我们的大多数领导者能做到十分之一，就足以成功。
然而，对于天狮人来说，天狮就是员工展现自己的舞台。
“如果你把天狮比做一盏灯，它会照亮你前进的路；如果你把天狮比做一只船，它会载你到成功的彼岸。”这是天狮人说的最多的一种感受。
刘子涵，天狮集团公司人力资源部部长，一位和蔼亲切中透着精明干练的女性。谈起天狮的人才规划、创新培训、招聘手段和薪酬考核制度，条条理理，成竹在胸。她介绍说，天狮的发展速度非常快，这就为人力资源部提出了高效率工作、高质量引才的要求。天狮的人才战略与企业发展战略紧密相联，公司设定的目标是5…8年内，打入全球500强，人力资源部根据公司生产经营需求，向全国乃至世界招聘中高层管理人才，而且打破传统，对急需人才实行特岗特批制度。公司实行了职业生涯规划和辞退预警制度，新员工招聘是人力资源管理的首要环节，天狮集团从工作设计、职位描述、面试、录用等几个环节严把人才质量关，精心挑选具有潜在素质、心态好、学习型、综合素质高的优秀人才加盟公司。天狮为每位员工建立了信誉档案，员工进入天狮之后，都能尽快在人力资源部门的指导下为自己定位，使自己的职业生涯规划与企业的发展战略结合起来。
在这一点上，刘子涵本身深有体会。刘子涵本来在武汉一家全国有名的国企上班，后来想换一下工作环境，于是来到天狮，成为人力资源部的一名职员，不久，娴熟的业务和高效率的工作以及敬业精神很快使她升职为人力资源部副部长、部长。刘子涵说，天狮吸引她的正是企业为员工提供的广阔的职业发展平台。就人力资源部来说，不仅要做好招聘、培训、薪酬设计等日常工作，还要考虑作为跨国企业营销人才的管理、海外人力资源管理机构的设立等等，要做的事很多，要学的东西也很多。
邓里文，天狮集团公司办公室主任，在中高级人才招聘中“空降”到天狮。南开大学MBA学位、太阳神营销主管的头衔和在百信鞋业做过高层管理工作的经历，让人对这位沉稳内敛的中年人刮目相看。“凭你的资历和学识，做一个内容琐琐碎碎的行政后勤工作的办公室主管，是不是有点使不上劲儿的感觉？”每当听到这样的问话时，邓里文总是报以带着微笑但绝非官话的回答：“办公室的工作是杂了一些，但作为天狮这样大的现代企业，对主掌公司总务的人还是有很高要求的，比如要具有先进的管理理念，具备很强的综合协调能力，办事公正、高效、得体等等，我的经历和所学在这个岗位上大有用武之地。”
和刘子涵一样，邓里文来天狮也是看上了企业的实力和为人才发挥所提供的舞台。这个舞台就是企业科学的业绩考核晋升机制、领导对每个岗位的明确授权和给予每个人履职创新的自由空间。在就职的短短3个月时间里，邓里文着手办公室新的职能框架的搭建，引进前沿的管理理念，建立科学的工作流程，引进日本的5S管理法，赋予繁杂的管理以细节和内涵。他的目标是扭转管理拖营销后腿的局面，扮演好为企业经营踩油门（扫清工作中的障碍，打通隔断，提高后勤保障和管理效率）、踩刹车（在为企业经营运行加速的同时控制好资源的投入）的角色