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雪佛兰Cavalier、福特汽车公司的Taurus以及本田汽车公司的雅廓而荣登畅销车之首。
丰田汽车公司的Corolla以及4－Runner和RAV4多用途运动车的销售也很活跃。惊恐不安的福特汽车公司和克莱斯勒公司现在正在准备小型的多用途运动车型以便和RAV4抗争。但是奥田已计划在今后几年中打入底特律盈利颇丰的微型面包车和大型轻便卡车市场。福特汽车公司汽车生产部总裁雅克·纳瑟说：“日本人在任何类别汽车方面都是极为难缠的竞争对手。”丰田汽车公司通过利用日元的疲软，已经将其日本丰田车工厂的对美出口提高了17％。底特律怒吼不止。尽管丰田汽车公司最近宣布其大部分车型的价格平均提高57美元，但这一势头仍不大可能减缓。1997年丰田汽车公司对美销售将增加32．8％，可能达到120万辆，总额将约达240亿美元。
正像汽车业其他公司很快了解到的那样，奥田并非是人们所认为的那种使自己不被人注意的典型丰田人物。其中原因之一是，他并非是创建并几乎不停地经营丰田汽车公司几十年的丰田家族中的一员。1995年，家族中的长者指定由奥田从68岁突患中风的丰田达郎手中接管公司，当时公司看上去失去其自夸的优势。现在，人们确信，奥田在2000年以后一段时间才会下台。奥田身高6英尺，鬓角略长，绅士风度，并显出略微狡猾的神态。他一直在丰田汽车公司工作，从事过会计、采购和国内外销售等工作，在业务知识方面很少有人能够和他匹敌。其工作热情也很少有人能与之相比。他工作起来马不停蹄，研制中的每一辆丰田汽车和竞争对手的许多新产品他都要试开，每年他还要到海外旅行约10次，进行他自己的“情报收集”，并且在每个电视广告播出之前都要亲自审查。
他还喜欢直言不讳。Furman Selz公司的汽车分析人员玛丽安娜·凯勒说：“他不在乎阐明自己的观点，这和我们习惯于从日本经理那听到的含糊其词不同。”两年以前，奥田因其底特律的竞争对手进口不适应日本狭窄街道的笨重轿车而称他们为“傻瓜”。
1997年1月，奥田由于表示英国不愿加入欧洲货币联盟可能促使丰田汽车公司考虑在欧洲另选地方，而在伦敦引起轩然大波。这并非是毫无根据的威胁。丰田汽车公司正在考虑在欧洲大陆何处选址建立一座16亿美元的工厂。这项投资将使丰田汽车公司绕开高进口税，它将制造丰田的“欧洲轿车”。这种轿车将在欧洲迅速发展的微型轿车市场上与福特汽车公司和菲亚特汽车公司竞争。丰田汽车公司有可能选择法国北部的钢铁生产基地朗斯城。
认识奥田的人都不会因为他这一好斗的精神而吃惊。在50年代中期，身为柔道高手的奥田在东京一桥大学因其“内股”（uchimata）动作——即从旁边猛踢对方小腿——在10所学校组织的联赛中获胜。这是一种将高个子对手打倒的好办法。队友铃木辉产说：“那时他是我们的英雄。”
有一段时间，丰田汽车公司需要奥田这种直截了当的方式。90年代初期，丰田汽车公司正患日本人所称的“大公司病”，决策缓慢和遍及企业上下的自大导致了重大的失误。当美国和日本的消费者需求外观迷人的越野车型时，丰田汽车公司仍在生产其款式保守的轿车。该公司还拙劣地推出了几项关键的产品。它在美国推出了发动机动力不足的T100型轻型货车，还有1995年针对日本市场重新设计的Corolla轿车，这种轿车看上去既脆弱又低劣。更为糟糕的是，当日元日趋坚挺时，成本却越来越高，随着日本经济衰退加深，利润也在降低。
◇一年节省成本25亿美元
在奥田任总裁之前，丰田汽车公司就已经开始削减成本。他没有停止这一工作。1995年以来，公司从整个系统中节省的成本近25亿美元，大部分是通过零部件使用更少的设计和在生产过程中减少浪费所致。考虑到丰田公司从一开始就是多么节俭，这一成果的确令人吃惊：例如，为了节约照明费用，上班时间公司切断宿舍区的供电是长久以来的作法。
然而奥田仍然命令丰田汽车公司的管理人员在可预见的未来，每年还要多削减8亿美元成本。现在，由于日元兑美元比价已降低了50％，这可真是喜事临门。税前利润预计可提高82％，达50亿美元，销售额为970亿美元。而且即使日元再次坚挺，分析人员估计，丰田汽车公司已将其生产的盈亏点降低到至少每80日元兑1美元。难怪其股票已从1995年的低点攀升了80％。
这一反弹对于底特律来说可能是一场新恶梦的开始。奥田现在正在北美策划其“大跃进”计划。其目标是：到1998年，将汽车生产能力提高一倍，达到120万辆。丰田汽车公司正在扩建其设在肯塔基州乔治敦的工厂，这里是其佳美和Avalon轿车的生产基地。1997年秋季，这里还将要推出以佳美的V－6型发动机和底盘为基础的Sienna微型面包车。分析人员认为，Si enna将是日本第一次真正进入280亿美元的微型面包车市场的标志。该车有推拉后门，前轮驱动，价格可能会定在24000美元以下。
1999年，丰田汽车公司在印地安纳州埃文斯维尔投资7亿美元建立的新工厂将开始生产10万辆T100型轻型货运卡车。通用汽车公司的首席财务总监迈克尔·洛什记得最初的T100型卡车的情况是多么糟糕。洛什说：“迄今为止，这是他们一个难堪的失败。但是当知道了如何不再重蹈覆辙，他们将吸取教训并变得老练起来。”新的T100型卡车的驾驶室会更加宽敞，有坚固的悬架，还有以前丰田轻型货车缺乏的更大的马力。
与此同时，丰田公司现有的各种产品销售很红火。佳美车比1996年的款式售价约低1500美元。由于日元贬值，丰田汽车公司正在用日本生产的佳美作补充。福特汽车公司福特分部的总经理罗斯·罗伯茨说：“如果他们开始进口，我们还真没有能对付他们的方法。”新近改进的凌志ES300型车，使得卡迪拉克很难打败其新的竞争对手。经过几年的萧条，丰田汽车公司在美国的市场份额到目前为止上升了两个多百分点，达8．6％，而且当Sienna车投放市场以后，这一份额很可能还会上升。
如果丰田汽车公司在美国有什么难题，那就是用户服务：用户可能很喜欢其产品，但是不喜欢自己受对待的方式。除了凌志型车以外，消费者认为丰田汽车公司的经销商表现一般，存在冷淡顾客及服务态度恶劣，有时还得为小毛病多次往返维修点等诸多问题。丰田汽车公司仅有42％的买主是回头客，而通用汽车公司则能将其用户的62％掌握在手中。所以丰田汽车公司正在发起一项吸引美国用户的雄心勃勃的计划。公司正在改变其激励措施，以便表彰那些在用户服务方面搞得好的代理商，教育员工如何通过电话迅速地诊断机械故障，并加快发运汽车的速度。丰田汽车公司甚至将通过互联网络，向那些不愿意走进汽车展厅的人们销售汽车。
在亚洲，公司将销售笨重但设计简单的汽车以便适应当地严峻的路况。为了把公司在亚洲地区的产量提高30％，即在1998年以前达到60万辆，奥田想要建立一个成本低廉的、由当地供应商和装配中心组成的网络。例如，丰田汽车公司设在三隆的泰国分厂从马来西亚的附属供应商采购动力转向部件，从印尼的附属供应商购进发动机，以用于公司在整个地区销售的Corona和Corolla车。
1997年1月，丰田汽车公司成功地推出4门的Soluna轿车，打响了公司按照当地要求改进车型战略的第一炮。该车在泰国制造，有700个当地生产的零部件，公司宣称因其节油性能和精巧的设计将会对曼谷日益增长的工薪阶层有极大的吸引力。价格也应该有吸引力，其起价仅为13000美元左右，这要比本田公司的City车便宜多了。到2000年，即使竞争越来越激烈，丰田汽车公司在东南亚领先的市场份额也将从21％提高到25％。
◇瓶颈
当然，有了麻烦便大把掏钱是一回事，成功地进行企业文化改造，以使受传统桎梏的丰田公司在观念上更加国际化，则是艰难得多的问题。奥田承认这可能会需要几年的时间。他加大了打破总部金字塔式的企业结构的力度，将工资和业绩而不是资历挂钩，并力主提拔一大批在80年代繁荣