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1．第一步为每一个创新项目建立信息反馈系统，从结果到预期。反馈的信息应指明创新计划与实际努力的质量和可靠性。
很久以前，研究主管就知道在任何一个研究项目开始时间：〃我们从这个项目中期望获得什么？我们何时可得到这个结果？我们何时评估项目的进展以便于我们进行控制？〃而且他们还知道去检查他们的期望是否根据事情的实际发展过程而产生的。这可显示他们是否过于乐观或悲观；是否对结果过于急于求成，或是等待的时间过长；是否对成功完成的项目的影响估计过高，或过低。这样，他们能够及时纠正他们的方向，辨别出他们善长的领域和干得不好的地方。当然，这些反馈不仅仅适用于技术研究和开发，所有创新努力都需要。
第一个目标是找出我们做得较好的领域，人们经常在某一个领域干得很突出，即使在不知道为什么会做得好的情况下也照样出色。然后，我们应该找出那些限制实力的因素，例如：有对所需要的时间估计不足，或估计过高的倾向；或有对某一个领域所要求的研究投人过高估计，而对将研究发展为一种产品或过程所需要的资源低估的倾向；或当一个新事业即将突飞猛进时，放慢市场推广或促销的工作，这个倾向非常普遍，而且非常有破坏性。
有一家全球表现最杰出的银行将它的成功归功于它为所有新尝试，无论是进军新市场，如韩国，或涉足设备租赁，或发行信用卡等所建立的反馈体系。通过反馈所有新尝试的从预期到结果的所有信息，银行及其高层管理者还从新事业中了解到了：一项新的研究需要多久才能产生结果，什么时候应该采取更多努力，给予更多资源。
这样的信息反馈是所有创新工作所需要，如开发或推出新的安全方案，或新的报酬计划。哪些是一项新工作可能遇到麻烦的最先预兆？哪些信息使我们确切地知道这项尝试实际上是正确的，虽然看起来它会遇到麻烦，只不过所耗费的时间比我们原先预计的要长一些。
2．第二步是将所有创新努力汇总，进行有系统的审查回顾。每隔几年，一个企业家管理层都要对企业的所有创新进行回顾。在这个阶段，哪些创新需要获得更多支持，需要推动？哪些已经开启了新的机遇大门？而哪些没有达到我们的预期目标，我们应该采取哪些措施？现在是放弃它们或加倍投人的时候吗期望的结果及最后的期限是什么？
有一家世界最大、最成功的医药公司的高层管理人员每年都要坐下来审查公司的创新工作。第一，他们审查每一个新的药品开发项目，并问：〃这项开发的方向是否正确，速度是否合适？它所产生的产品是否是我们希望加人到自己的产品线中的产品，或它所产生的产品不符合我们的市场，因此我们最好将它转让给其他医药厂商？或我们是否该将它放弃？〃然后，同样一批人再查看所有其他创新努力，特别是市场推广中的创新工作。最后，他们再同样仔细地检查竞争对手的创新表现。就研究预算和创新的总开销方面来说，这个公司仅仅算一个中等水平的公司。然而，它作为创新与企业家的业绩却是杰出的。
3．最后，企业家管理根据公司的创新目标，它的绩效。在市场中的位置，以及它作为一个企业的整体表现来对公司的整体创新表现进行评估。
也许，每五年，高层管理人员与每一个重要领域的相关人员一起坐谈，并问这几个问题：〃在过去的五年中，你们为公司做了哪些与众不同的事情？在未来五年中，你们计划如何再为公司做出贡献？〃
有人会问，从本质上说，创新努力不是无形的吗？我们如何来评测它们呢？
的确，在某些领域，没有人能够，也没有必要来确定其相对重要性。如，是多年以后可能有效地治愈某种癌症的基础研究突破成果重要，还是一种能够让病人自己在家中进行一种古老，但有效的治疗，而无需每周三次到医院看医生的新就医方式更重要呢？这根本没法判断。同样的，让一个公司从一种服务顾客的方式能够使公司保留住重要的客户，否则就会失去和一种新产品一能够使公司在市场中处于领导地位，这个市场虽然小，但在几年内可发展成重要的大市场之间进行选择是非常困难的。这些是判断而不是评测。但是这种判断不是随意的、主观的。它们非常严格，虽然无法量化。最重要的是，它们所做的是〃评测〃 能够使我们做的事情根据知识，而非根据主观观点或猜测，采取有目的的行动。
一般企业进行这种审查的最重要的一个问题大概是：我们是否获得了创新的领先地位，或至少保持了我们的创新地位？领先地位并不等同于规模。它意味着被作为领导者而被大众接受，并成为公认的标准；更重要的是，它意味着领先的自由，而不是被动地跟随。这是对现有企业的成功的企业家精神的〃酸性测试〃（acid test）。
结 构
策略、实践和评测使创新与企业家精神成为可能。它们消除或减少了可能的障碍；培养了正确的态度，提供了正确的工具。但是，创新是由人来进行的，而人是在一个组织结构中工作的。
能够进行创新的现有企业必须创建一个使人们都积极进取、具有企业家精神的组织结构。它必须以企业家精神为中心设计各层关系，必须确保它的奖励和激励措施、它的薪金待遇、人事决定和策略都鼓励企业家行为，而不是处罚这种行为。
1．首先，这意味着创新与企业家的事业必须与旧的。已有的事业分开组织。只要我们仍用已有的机构来承担企业家与创新项目，则注定要失败。大企业不仅如此，中等规模的企业亦是如此，甚至小企业也不例外。
其中一个原因即是（前面已经讨论过），已有事业往往需要负责者在它们身上花费时间和精力，而且还享受优先权。新事业一开始总是看起来微不足道前途未卜，一切让位于已经实现的强大的、持续发展的事业；毕竟，现有事业必须滋养苦苦挣扎的创新。但是，现有事业的〃危机〃又必须要加以关注。因此，负责现有事业的人总是一而再再而三地拖延采取创新与企业家行为，直到一切都太迟为止。不管我们已经尝试了什么三四十年来，我们已经尝试了每一种可能的方法现有机构仍然主要扩展、改进及适应现有的事物，而新事物则是属于其他部门的事情。
2．这还意味着组织必须专为新事业留一席之地，而且必须由高层管理者直接负责。即使新项目从当前的规模、收益和市场来说都不及现有产品，但是必须指定专门的高级管理者作为创新者与企业家为明天而工作。
这不必是全职工作；在较小的企业中，它往往不可能是全职工作。但是，必须对它进行明确的工作定义，必须考虑让一个有权力和威信的人来负责。一般而言，这些人也将负责制定策略在已有事业中建立企业家精神、负责分析是否应该放弃旧的事业、负责企业X射线，以及负责设立创新目标，填补现有产品和服务的发展潜力与公司生存和发展所需要的努力之间的差距。另外，他们通常还负责有系统地分析创新机遇本书已在前面的〃创新实践'〃部分中讨论过创新机遇的分析。他们还需进一步负责分析组织内部产生的创新与企业家点子，例如，在上文所推荐的管理者与下级进行的非正式坐谈中产生的点子。
创新工作，特别是旨在开发新业务、新产品或服务的创新工作应该直接向〃负责创新的行政官员〃 汇报，而不是向原有管理者层级汇报。他们不应该向负责现有运作的直线管理者汇报。
在大多数公司，特别是管理完善的公司中，这被认为是异端。但是新项目好比是新生儿，在可预见的未来它都不会成熟，而新生儿需要精心的看护。〃成年人〃，即指负责现有事业或产品的行政官员既没有时间关注也不了解新生项目。他们担负不起被打扰所耽误的工作。
由于无视这个规则，一个重要的机床生产商失去了它在机器人领域的领导地位。
这家公司拥有自动化批量生产所用的机床专利。它有杰出的工程技术和良好的信誉，以及一流的制造工艺。在工厂自动化的初期1975年，每一个人都以为它会成为该领域的领导者。10年以后，它却完全退出了这场比赛。该公司将开发自动化生产机床的重任交给了组织的第三、四级下层管理部门负责，并让该部门向主管设计、生产和销售公司传统机床产品的管理者汇报。