按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
ⅰù笾诖ァㄖ小；程匦值苋鲜兜剿钡闹吨饕鞘В缓笞约嚎⒘朔缍捶⒄沽耸Ю砺郏⑹导什庋榱耸Ю砺邸５牵谝桓龌谥兜拇葱滤枰乃兄抖季弑钢埃葱陆换崞鸩剑晌捞ァ�
例如兰利（Samuel Langley），与他同时代的人都以为他会成为飞机的发明者，因为他比怀特兄弟更专业，受的训练更好。他是当时美国领先的科学学会，位于华盛顿的史密森学会的秘书长，而且可以任意使用全国所有科学资源。但是即使兰利时代已经发明了汽油发动机，他却不予理睬，因为他相信蒸汽发动机。结果他的飞机虽然能飞，但由于蒸汽发动机本身太重它无法承担任何重量，更不用说一名飞行员了。飞机的产生需要数学知识和汽油发动机相结合。
事实上，在所有知识聚合在一起之前，基于知识的创新所要消耗的前置时间通常还没有开始呢！
2。基于知识的创新有何要求
基于知识的创新因为特性与众不同，所以有特殊的要求。这些要求不同于以往任何形式的创新。
1．首先，基于知识的创新要求对所有必要的因素进行细致的分析，无论是知识本身的因素，还是社会、经济或认知方面的因素。这种分析必须辨别出哪一种因素还不具备，企业家才能确定所缺的因素是否可以被制造出来如同莱特兄弟在所缺乏的数学上做的决定或创新是否尚不具有可行性而最好推迟进行。
莱特兄弟的行为是这种方法的最好见证。他们周密思考过建造一架由人驾驶、马达推动的飞机所需要的知识；然后着手一项项发展所需要的知识，收集可用的信息，先从理论上对它进行测试，接着进行风洞测试，然后进行实际飞行试验，直到他们获得建造副翼和机翼所需要的数学知识。
基于知识的非技术性创新也需要同样的分析。摩根和西门子都未发表过论文，日本的涩泽荣一却发表过。而且我们知道他放弃前程似锦的政府工作而创建一家银行的决定是在对既有知识和所需要的知识进行仔细分析后做出的。同样地，当普利策推出第一份现代报纸时，他也仔细分析了所需要的知识，并确定了必须创造，也能够对广告进行创造。
如果我可以插人我个人的事例，那么我本人在40年代初期成功地成为管理领域的创新者也是基于同样的分析。它所要求的许多项知识当时已经存在：如组织理论，而且还有大量关于管理工作和工人方面的知识。然而，我的分析结果显示出，这些知识都过于零散，而且分属于许多不同的科目。然后，我找到了所缺的关键知识：企业的目的；高层管理的工作和结构方面的所有知识；我们现在所称的〃企业政策〃 和〃战略〃，以及目标等等。我确信所有这些缺乏的知识均可制造出来。但是，如果没有这样的分析，我就不会知道它们是什么知识，或它们就是所缺的知识。
不进行这种分析几乎注定会带来灾祸。要么基于知识的创新不可能获得，这就是发生在兰利（Samuel Langley）身上的故事，要么创新者品尝不到创新的果实，只不过成功地为他人创造了机会而已。
英国人未能从自己的基于知识的创新中获取回报的故事对我们尤其有启示意义。
英国人发现并开发了青霉素，但是接受研究成果的却是美国人。英国科学家做大量技术性工作，产生了正确的物质和用途。然而他们未能将这个制造能力视为关键的知识因素。他们本可以开发出所需的发酵技术，但是他们甚至连试都没有试。结果，美国一家小公司辉瑞（Pfizer）继续研究发酵技术，最终成为世界一流的青霉素生产商。
无独有偶，英国人想像、设计并制造了第一架喷气式客机。但是，英国的哈维兰（Havilland）没有分析还需要什么东西，因而没有辨别出两个关键要素。一个是配置问题，即对于一条航空线路而言，喷气飞机能够给予这条线路最大优点的合适的商务载量和合理的规模。另一个要素同样不起眼：如何资助航空公司购买如此昂贵的飞机。哈维兰没进行分析的后果是使两家美国公司波音和麦道接手了喷气式飞机，而它自己不久消声匿迹了。
这样的分析看起来似乎相当显而易见，然而科学或技术发明者却很少进行。科学家和技术专家拒绝进行这种分析，只因为他们认为自己已经〃知道〃了。这就是为什么，在许多情况下。伟大的基于知识的创新往往由门外汉创造出来，而非科学家或技术专家这些知识的开发者。美国通用电气公司主要是由一名金融人士创建出来的。他认识到了使通用成为世界领先大型蒸汽涡轮的供应商并进而成为电力生产者动力设备的世界领先供应商的战略方法（参见第19章）。同样的，两名门外汉老托马斯·华生和小托马斯·华生（Thomas Watson，Sr。，and Thomas Watson，Jr．）使IBM成为世界领先的计算机公司。在杜邦公司，研究使基于知识的尼龙发明付诸实施并成功所需的条件是由行政委员会的业务人来完成的，而非开发这种技术的化学家。波音公司在了解航空公司和大众需求的市场人员的指导下成为全球生产喷气式飞机的领袖。
但是，这并不是一条自然法则。大体上说，它是意愿和自我训练的问题。有许多科学家和技术专家爱迪生就是一个很好的例子他们强迫自己思索基于知识的创新需要些什么。
2．基于知识的创新的第二个要求是要有清晰的战略定位。创新不能进行试验性尝试。创新的引人一般激动人心，会吸引一大批人的注意，这意味着创新者必须一次做准。他不可能有第二次机会。在我们讨论的所有创新中，创新者一旦成功，他会在相当一段时间内独享成果。但是基于知识的创新却不是这么一回事，创新者一般很快就会遇到超乎想像的大量竞争者，只要走错一步就会被他人赶超上。
基于知识的创新基本上只有三个主要的定位。第一是兰德（Edwin Inlld）为宝丽来公司采用的定位：开发全套系统然后占领该领域。这也正是IBM早期所做的，当时它选择向客户租计算机而不是出售计算机。它向客户提供所有软件，程序设计，向编程人员提供计算机语言指导，向客户行政人员提供计算机操作指导，除此以外还提供其他服务。通用电气公司在本世纪初使自己成为以知识为基础发明大型蒸汽涡轮方面的领先者时也走的是同样的道路。
第二个清晰的定位是市场定位。基于知识的创新可以为自己的产品创造一个市场。这就是杜邦为它的尼龙发明采取的措施。它并不〃销售〃 尼龙，它创造了使用尼龙的妇女裤袜和内衣消费市场，汽车轮胎市场，以及诸如此类的市场。然后，它把尼龙提供给加工商，生产已经由杜邦创造出需求并已经在出售的产品。无独有偶，1888年，霍尔（Charles M·Hall）发明了铝还原工艺之后，铝业产业就开始创造锅子、盆子，竿及其他铝制品市场。实际上，铝业公司直接参与了最终成品的制造和销售，它所创造的市场反过来抑制了潜在的竞争对手。
第三个定位是占据一个战略位置，专注于一个关键功能（我将在第十八章讨论此战略）。什么样的定位才能使知识创新者不会在早期就被基于知识的产业的淘汰？美国的辉瑞公司就是苦心思考了这个问题，并决定专注于掌握发酵工艺才成为青霉素的早期领导者，且至今不败。波音公司也是因为注重市场营销掌握了各航空公司及公众在配置和财务方面的要求成为客机市场的领先者，一直到现在。尽管现在计算机产业动荡不安，计算机关键元件半导体生产商却能不受个别计算机厂商命运的影响超然地保持它们的领导地位。英特尔就是这样一个例子。
在同一个产业中，个别基于知识的创新者有时会有不同的选择。例如，杜邦公司择了创造市场，而它的直接竞争对手道化学（Dow Chemical）却试图占领每个市场领域的关键据点。100年以前，J·P·摩根选择了关键功能的方案，把他的银行建成欧洲投资资本流向美国工业、进而流向资本短缺国家的通道。与此同时，德国的乔治·西门子和日本的涩泽荣一却选择了系统的方案。
爱迪生的成功显示了清晰定位的威力。爱迪生并不是惟一的发明灯泡的人。英国物理学家史望（Joseph Swan）也发明了灯泡。从技术上看，史望的灯泡更优秀，于是爱迪生购买了史望的专利权，并将它们用于自己的灯泡生产中。但是爱迪生并不仅仅考虑了技术方面的要求�