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前面（第三章）讲到的连锁书店的案例也是因快速增长而引起了结构的变化。出版商和美国传统书店没有想到的是新的客户购物者（shopper）正与旧客户，即传统的读者一起出现在他们面前。传统的书店只是没有认识到这一点，因而也不会试着去服务他们。
但是，如果一个产业增长太快，已有大企业就会滋生自满的情绪，而且试图〃去粗取精〃。这正是贝尔系统公司在长途电话方面所取的态度。其结果是〃导致竞争者的进人〃（关于这一点请参阅第十七章）。
美国的艺术领域也可找到这样的例子。二战前，博物馆被认为是〃上层阶？quot；的东西。二战后，参观博物馆逐渐成为中产阶级的嗜好；新博物馆在各个城市比比皆是。二战前，收藏艺术品只是部分有钱人才做的事情。二战后，收藏各类艺术品逐渐成为流行时尚，成千上万的人走进艺术天地，其中不乏收人有限者。
一位在博物馆工作的年轻人把这当作创新的机遇。他是在一个最出人意料的领域找到机遇的事实上是他以前从未听说过的保险领域。他成立了艺术品保险经纪公司，为博物馆和收藏者提供保险。由于他是艺术方面的专家，一些曾经不愿意为艺术品收藏提供保险的大型保险公司现在都愿意承担这个风险，而且收费比以前低 70％。现在，这位年轻人已拥有一家很大的保险经纪公司。
3．另一个可导致产业结构发生突然变化的发展是，一直被视为截然不同的科技整合在一起。
供办公和其他大型电话用户使用的小型专用交换机（PBX）就是这样一个例子。在美国，这方面的科技研究工作基本上都是由贝尔实验室（Bell Labs）进行的，它是贝尔系统公司的研究帮手。但是，主要的受益者却是才进人该领域的新公司，如 ROLM公司。新式的小型专用交换机集中了两项不同的技术：电话技术和计算机技术。这种小型专用交换机可以被视为运用计算机的电讯工具，或者是应用于电讯技术的计算机。从技术上来说，贝尔系统公司原本完全有能力解决这个问题事实上，它一直是计算机领域的先驱。但是，根据它对市场和用户的看法，贝尔系统公司把计算机视为完全不同且与之相去甚远的东西。虽然它设计并实际引人了计算机型的小型交换机，但是却从未将这种产品推向市场。结果，一个全新的公司成为它的重要竞争对手。实际上，ROLM公司是由四名年轻的工程师成立的，刚开始的业务是为航空货运公司建立一个小型的计算机系统，一个偶尔的机会使他们步入了电话业。目前，贝尔系统公司虽然在技术上仍处于领先地位，但是它在这个市场上的份额却不超过1／2。
4．如果一个产业的业务运营方式正在发生快速地变化，那么，这个产业在基本结构上的变化时机已经成熟。
30年前，美国绝大多数的医生都是独自行医。到了1980年，房有60％的医生这样做。现在，40％（其中70％为年轻人）在团体中行医，要么与人合伙，要么成为健康保养组织或医院的一员。1970年左右就知道发生了什么事情的部分人认识到这提供了一个创新的机遇：创立一家服务公司，为这些团体提供办公室设计；告诉医生他们需要什么设备，或管理他们的整体运作，或帮助训练管理人员。
如果某个产业或市场由一个或少数几个大型制造商或供应商主宰，那么利用这个产业结构的变化进行创新将格外有成效。甚至即使没有真正的垄断存在，那些大型的、占主导地位的厂商或供应商由于多年的成功以及所向无敌而有狂妄自大的倾向。刚开始，它们不会将新加人者放在眼里。但是，即使新加人者越来越多地抢走了它们的生意时，它们会发现已经很难采取行动进行反击了。贝尔系统公司花了近10年的时间才首次对长途电话廉价运营商和其他PBX制造商进行回应。
当〃非阿斯匹林的阿斯匹林〃泰诺（Tylenol）和达脆尔（Datril）第一次出现时，美国生产阿斯匹林厂商的反应也同样迟缓（详情见第十七章）。创新者之所以能〃诊断〃出机遇，是因为产业结构即将发生变化主要是基于快速增长。已有的阿斯匹林生产商少数几家大型公司没有理由生产不出〃非阿斯匹林的阿斯匹林〃并有效地销售出去。毕竟，阿斯匹林的危险性和局限性已不是秘密；医学著作上对此有大量介绍。但是，头5…8年，新加人者独自占有着市场。
同样的，创新者越来越多地抢走了邮政最有利润的业务，而多年来美国邮政署也未做出任何反应。首先，联合包裹服务（United Parcel Service）抢走了普通包裹邮递业务；艾玛利空中货运（Emery Air Freight）公司和联邦快递（Federal Express）公司夺去了利润更丰的紧急和高价值的商品和信函的快递业务。使美国邮政署如此不堪一击的是它的快速增长。它的营业额增长非常迅速，以至于忽略了微不足道的服务项目，如此一来为创新者提供了一个创新机会。
当市场或产业结构一次次发生变化时，当前产业的领导者（制造商或供应商）通常会忽视增长最快的领域，它们仍然抱着即将不合时宜的运营方式不放。新的增长机遇几乎不会与产业〃一直〃接触市场、界定市场以及根据市场进行组织的方式相吻合。因此，该领域的创新者则有良好的机会自行发展。由于有时候该领域的旧企业或服务仍将以旧方式。卓有成效地服务旧市场，因此，它们很容易对新挑战掉以轻心。
但是，我要提醒一点，保持创新的简单性非常重要。复杂的创新毫无成效。让我们来看下面这个例子这是我所知道的最聪明的企业策略，也是败得最惨的一个。
大众汽车公司发起了变革，于1960年左右将汽车业转变成一个全球性市场。大众汽车公司的甲壳虫（Beetle）是自T型车后40年来第一个真正国际性汽车。当时在美国与在德国本土一样甲壳虫随处可见，在坦噶尼喀与在所罗门群岛一样享有盛誉。但是，大众却与它一手制造的机会失之交臂，主要是因为它太聪明了。
到1970年，即进人世界市场10年后，甲壳虫就在欧洲过时了。在它的第二大市场美国，它仍然销售得不错；在第三大市场巴西，甲壳虫明显还有较强的增长势头。很显然，该是新策略出台的时候了。
大众的首席执行官提出将德国工厂全部改为生产一种新款汽车，甲壳虫的后继者，德国工厂的新款车仍将供应美国市场。但是美国对甲壳虫的持续需求将由巴西供应，这将使大众汽车扩大工厂，提高巴西的生产能力，使甲壳虫在持续增长的巴西市场维持又一个10年的领导地位。为了确保美国客户能够享受到〃德国品质〃这是甲壳虫的主要魁力之一，汽车的关键部件，如引擎、传动器等仍在德国制造，然后在美国境内装配成车，以供应北美的市场。
这是第一个真正的全球性战略，在不同的国家生产不同的零配件，然后根据不同的市场需要，在不同的地方进行组装。如果它真的成功了，将是一个非常正确的策略。但是它主要被德国工会扼杀了。他们说？quot；在美国组装甲壳虫意味着流失了德国的就业机会，我们不能容忍这种做法。〃 而且美国的销售商也对〃巴西制造〃 的汽车心存疑虑，尽管它的关键部件仍由〃德国制造〃。就这样，大众不得不放弃这个聪明的计划。
随之而来的结果就是大众失去了它的第二个市场美国。由于伊朗巴列维王朝的瓦解所引起的全球第二次石油恐慌，使得小型汽车大行其道。拥有小型汽车市场的本应该是大众而不是日本公司。但是德国人没有产品。而且当几年以后，巴西发生严重的经济危机，汽车销售量下降，巴西大众面临困境。它70年代所增加的生产能力已没有外销对象了。
大众如此聪明的策略为什么会失败以致影响到公司的长期未来并不是最重要的。这个故事的最主要的教训是〃聪明〃的创新策略经常是会失败的，尤其是利用产业结构的变化所制造的机遇时更是如此。只有非常简单而且明确的策略才有成功的可能。
来源五：人口变化
第三章至第六章所讨论的创新机遇的几大来源：意外之事；不协调的状况、市场与产业结构的变化以及程序的需要都体现在一个企业、一个产业或一个市场中。它们可能是经济、社会、知识领域发生变化的征兆，但是它们只显露在内部。
剩下的创新机遇来源是：
…人口变化；
…认知、意义和情绪上的变�