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良好的店内形象也是工资衡量的重要部分。
3。6。6覆盖拓展
在基本完成了市区目标小店的分销覆盖工作以后，可以考虑进行覆盖拓展。
1目的
将尽可能多的P&G品牌分销到每一个可能经营日化产品的销售单位中去。
2拓展小店类型及目标品牌
烟摊（袋装洗发水、护舒宝、洗衣粉、牙膏牙刷）、美容美发店（洗发水）、公共浴室（袋装洗发水、香皂、沐浴露）、公共厕所（护舒宝）、药店（舒肤佳香皂、卫生巾、袋装洗发水）。（此处也视乎各地情况而定）
3拓展小店区域目标
市区…环市区…郊区
4在覆盖拓展的第一次卖进时，最好有一定促销支持。
四小结
…深度分销能确保消费者知晓并能随时随地买到BL的产品；
…对小店的分销与覆盖能帮和长久的生意；
…有效的销售队伍管理及动作系统管理是有效地进行深度分销的基础；
…应依据不同的生意状况，在各市场确定各自的覆盖模式。
助分销商建立
大店销售管理
目录
一大店概述
1。1大店定义
1。2大店特点
1。3大店类型
二大店重要性
三BL大店销售目标和策略
四大店管理运作系统
4。1区域商店划分
4。2销售政策
4。3销售人员管理
4。4建立和完善拜访制度
4。5店内管理
4。5。1客户渗透
4。5。2库存管理
4。5。3回款管理
4。5。4店内形象
4。5。5
4。5。6生意回顾
4。5。7有效
大店管理趋势
一大店概述
1。1大店定义
在当地具有一定规模和知名度，拥有相对大的销量及相对齐全的分销、经营日化用品的商店
1。2大店特点
相对于小店而言，大店有如下主要特点：
1销量：根据不同的城市，一般应大于5箱/月，约1500…2000元以上，即使连锁店某单店＜5箱，也应按大店对待。
2营业规模/面积：应大于20平方米以上，这是保证基本日用消费品陈列的最小面积。
3知名度：在当地，地区内应有较高知名度，附近消费者应很清楚地将它与路边小店区分开。
4产品线：应比较齐全。一般至少有食品、洗涤用品等日用消费品，能够有机会达到或超过C点零售标准。
5营业地点：商业区或居民稠密的小区内，有较大的消费群。
6营业能力：同附近小店相比，无论在店堂环境，产品系列，还是竞争能力都应有较大的优势。
1。3大店类型
今几年，随着国内零售业的迅猛发展，市场竞争日趋激烈，传统百货店为主零售商业格局被渐渐打乱，新的零售业态不断涌现。目前国内主要零售业态有：
1百货商店；
2超级市场；
3连锁店；
4平价仓储商场；
5食杂店；
6国际连锁店及价格俱乐部等。
这些不同类型业态的发展使竞争日趋激烈，比如在北京，前十家日化销量最大的商店当中，仅剩一家百货商店，其余全部为新兴的连锁店和平价超市；而且新兴商店的发展，也使市场划分越来越细，商业格局日渐完备合理，由此也推动零售业向连锁化、专业化、国际化发展路上大大迈进了一步。
二大店管理的重要性
2。 1巨大的生意潜力和最重要的分销渠道
以目前生意中的品类洗发类为例：根据最新的零售调查报告中，可以看出大店在同类产品中占有很高生意比例：
北京 515 上海 51％ 广州 59％
而且就发展趋势来讲，由于竞争的原因，分销渠道在逐步宿短，比如越来越多商店倾向于从产家直接进货！而且，有些大型超市已经在承担着零售兼批发的职能。这意味着，以长远来看，批发有萎缩趋势，而零售业则孕育着更大的市场潜力和机会。
3。 2重要客户利润来源
从现在生意状况分析：
批发：由于批发本身具有毛利率低、周转快的特点，因此随着竞争激烈，二级批周转变慢，而利润提高就很有挑战性了。
小店：由于总体生意量较小，减去人工、车辆等费用，盈利较少。
大店：由于面对消费者，生意相对稳定，利润亦相对稳定：3％以上。能保证各项分摊费用以上的可靠利润，通常占到客户总体利润50％以上。
2。 3生产商建立企业形象、品牌形象的有利场所
因为大店的客流量、知名度、信誉等优势，对各个品牌有极大的广告作用，而且由于越来越多的消费者（超过70％）购买是冲动型购买，所以优秀的店内展示不仅是一种强有力的宣传，还是一种极有价值的促销手段，对于建立品牌的知名度，增加产品适用机会，有很大的益处。对于日用消费品，这方面作用更为突出，因为消费者不会象买房子一样千挑万选。这也是为什么越来越多的生产厂商想尽一切办法来争夺有限的货架空间了。对BL来讲，良好的店内形象是配合我们强大的广告攻势的最有力的销售工具。
三BL大店管理目标和策略
…BL大店管理目标是非常简单明确的。
就是建立优于任何竞争对手的店内形象，这包括分销、货架、价格、助销。其中货架管理是店内形象管理中最核心、业最具有挑战性的方面。一言以蔽之，就是达到或超过BL零售标准。
…BL的策略是：
1通过建立完善的覆盖网络和系统达到对所有零售大店的有效覆盖和销售。
2通过先进的商店管理技术和技巧在零售商店达到优于任何竞争对手的店内形象并与零售商店建立长期的良好的合作关系。
四大店管理运作系统
大店管理的运作是非常复杂的，因为商店类型不同，条件不同，处理方法也各有差别，但是从普遍意义来讲，大店管理还是有其规律的。本节将从大店管理的程序入手，在区域划分，贸易政策、人才管理、店内管理等几个方面进行论述。
4。1区域商店划分：
当你负责一个城市，或一个区域大店时，同一城市可能有两个或以上的分销商客户在进行商店覆盖。
对于双重或多重覆盖，有利有弊。多重覆盖的利处在于可以弥补单一分销商在服务、价格方面的不足，可以促进分销商在生意管理上不断努力，不断挖掘潜力。但从长远来看，弊大于利。弊处主要有以下几点：
1分销商对大店控制力减弱。由于客户间竞争的加剧，使分销商在零售管理上更加追求短期利益，而对具有长远战略意义的分销、货架、助销、价格管理失去信心、耐心和兴趣，与此同时P&G公司的竞争对手越来越多的进入。长此下来，对P&G公司的生意发展回产生极为不利的影响。
2浪费了宝贵的人力资源。在重要商场的重复覆盖，使分销商销售代表工作效率降低，销售费用增加。
3损害了P&G公司和客户间良好的合作关系。由于分销商客户渠道的不稳定，也会影响客户在生意长远发展的投入，影响了客户发展的实力和动力，从而最终影响了P&G公司利益。
鉴于以下几点，我们建议尽量避免多重覆盖情况，严格单一分销商供货政策。
1根据商店历史生意背景和目前生意状况比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。
2明确分销商大店管理责任及考核标准，制定有关约束措施（比如三个月大店形象很差，P&G公司将鼓励其他分销商接替该商店）。
3控制商店唯一进货渠道，减少商店在谈判桌前的无理要求，对安全库存和回款等工作顺利进行提供了良好的保障。
4。2贸易政策
一般来讲，贸易政策主要包含供价、回款、送货服务、退款、残品、促销支持等，其中核心内容是价格和结账期限。
贸易政策的制定一方面要参照商店实际情况来制定，也要参照P&G公司对分销商的政策来确定整体供价体系。目前来讲，由于市场竞争，商店普遍存在资金紧张，库存周转变慢问题。因此合适的供价体系，一方面可以让商店对P&G产品尽可能投入更多资金，而且可以保证商店合适的加价率，能使产品按照公司建议零售价执行；另一方面，也可以使分销商加快资金周转，获取合理利润。
4。3销售人员管理
销售人员是执行分销商对商店政策，帮助商店达到P&G公司零售标准的宝贵资源，管理好销售代表，具有非常重要的意义。
4。3。1大店队伍建设
大店销售人员素质相对要求较高，因此要选择最稳定的销售人员组成大店队伍。
作为大店人员，除了一般要求外，以下三点要特别注意：
1要有积极进取、百折不挠的工作热情和精神
由于大店店内形象、库存、收款等问题都比较突出，而且需要不断跟进，加之促销活动日益增多，很易使销售代表在压力下厌倦和懈怠。因此，始终保持积极进取的工作态度是非常重要的。
2要有较强的沟通能力和客户渗透能力
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