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我们必须千方百计地反守为攻，对那些乍看起来很完整或是被常识包装起来的现象进行分析，并以事物的本质为标准，把这些现象分解为几个部分，最后把分解出的每部分按照对自己最有利的方式进行组合，这种方法为我的战略思考奠定了基础。
这种思考方法需要在充分理解每一个因素特点的基础之上，最大限度地发挥人类头脑的作用，对它们重新进行组合。世界上的事物并不一定都呈直线性发展，在对各种因素进行重组时，最值得信赖的还是人的头脑（并非系统分析的方法论），因为人的头脑是这个世界上最具备非线性特点的思考工具。
我想强调的是，这种方法完全不同于以往机械式的系统思考。以往我们在分析事物以及对各种因素进行重组时，采取的是直线性的思考方法。我们也不能只受情绪支配，不去分析事物的表象，凭感觉妄下结论（图1…4）。只有对事物进行冷静而透彻的分析，
战略思考由两部分组成：从本质上对事物进行分解；发挥人类头脑的作用，把分解出的因素进行非线性的组合。
图1…4思考方法的发展过程把人类的经验、感觉以及思考能力最有效地结合起来，从而形成某种思考形式，才能在面对任何全新而复杂的事物时，都能够依靠人的力量找到最佳答案，并有新的突破。
也正因为如此，我认为无论是在战场上还是在市场上，我们都能够通过这种方法找到最佳战略，并在这种战略的指引下，去经受前所未有的考验。
思考事物的本质
前面谈到，战略思考的第一个阶段是思考事物的本质。毋庸置疑，任何人都希望深究事物的本质，因此也许有人认为，能否通过思考发现事物的本质，这取决于个人的运气。但我认为这并非是运气的问题，而是与解决问题的态度和方法有着很大的关系。当你开始着手解决问题时，“质疑的方式”至关重要。
面对同一个问题，我们必须从不同的角度提出若干疑问。
公司加班越来越多，但业绩并不理想，对此我们会提出疑问：“怎样才能减少加班？”于是得到多种答案：。白天拼命工作
战略思考入门（3）
。规定5点钟必须结束工作
。缩短中午休息的时间
。禁止长时间打私人电话在追求尽善尽美的潮流中，不少公司号召全体员工针对此类问题出谋划策，以减少不良现象，降低成本，从而推动公司的改革与发展。然而我却认为，这种征集提案的方法从本质上来讲是有局限性的，因为这些疑问并不是为了找到解决方法而提出的。
让我们改变一下质疑的方式。
“相对于工作量而言，公司的人员是否充足？”
针对这个问题，我们只能回答“是”或者“不是”。要想得出肯定的结论，即人员充足，就必须进行大量的分析。在分析的过程中，应抓住主要问题，或者与同行业的其他公司进行比较，或者分析公司的销售额为现在的一半时，每位员工需要承担的工作量，还可以对电脑化的程度以及经济效益做出分析。
无论是从销售额、人均收益、直接费用与间接费用的比例而言，还是从与其他公司的对比或者从历史的角度而言，如果得出的结论都是否定的，即现有人员过少，问题便迎刃而解。显而易见，解决的方法是“增加人员”，经营中的各种指标将证实这一结论的合理性，公司通过采纳这种方法，也很有可能达到预期的效果。
在同样的情况下，如果把提问的方式改为：“相对于工作的数量与质量，公司人力资源的调配是否合理？”我们依然能够找到解决问题的方法。针对这一疑问，如果回答是否定的，那么答案便是“没有合适的人才”，解决的方法首先为“培训或招聘人才”。如果答案是肯定的，则说明问题在于数量，而并不在于质量。在这种情况下，必须解决“人数”的问题，而不是对员工进行“培训”。也就是说，只有通过正确的分析，采用能够最终解决问题的质疑方式，我们才有可能殊途同归，找到问题的答案。
只有这样，才能抓住问题的本质——到底是质量还是数量，并做出判断。在此请大家重新审视一下“如何才能减少加班”这一问题的四个答案。在人员不足的情况下，要想达成经营指标，增加员工才是最合理的解决方法，而依靠“白天拼命工作”或是“缩短午休时间”则收效甚微，是无法从根本上解决问题的。
虽然这种号召全体员工出谋划策的解决方法可谓日本式经营的精髓，而且我认为这种方法也并非完全没有效果，但是付出同样的努力，倒不如采取灵活的方法解决问题更行之有效。
在下列情况之下，我是不会采用固有的方法解决问题的。
A公司产品的销售额不再增长，采用上面提到的动员全体员工参与经营的方法提出问题：
“如何增加销售额？”
得到的答案是任何人都能够想到的：。打折卖给员工或家里的亲戚
。更加积极地开展广告宣传
。给推销员提成
。提高以旧换新的价格然而，这些方法都无法令我感到释然，因为它们并未解决根本问题。我们尝试采用能够解决问题的方法来提出疑问。
“该公司的销售额不再增长，是因为市场占有率没有提高吗？”
为了回答这个问题，我们必须依照图1…5右侧的方法进行分析，也就是说，必须把该图左侧“该公司的销售额”不再增长这一现象分解为以下要素：
销售额不增加的原因，从本质上而言有三种不同的情况。
图1…5销售额=市场规模×市场占有率销售额（￥）=市场规模（￥）×市场占有率（％）
如果结论为图中的第一种情况，我们将得到如下解释：
“该公司销售额不再增长的原因在于市场规模不再扩大，因此尽管公司过去数年间一直在努力开展销售工作，但市场占有率却没有提高。”
在这种情况下，我们必须再追加两个问题。
“是否能够进一步扩大市场规模？”
“是否有办法提高该公司的市场占有率？”
战略思考入门（4）
或者采用更好的质疑方法，同时思考两个问题：“该产品占有市场的决定性因素是什么？”“该公司是否充分具备这种决定性因素？”
如果前者的答案是否定的，即市场规模无法再扩大，那么A公司就必须回答第二个问题。如果答案依然是否定的，则说明公司不能把发展的希望寄托在这种产品上，公司要想获得发展，就必须采取多元化战略，也就是说在该产品之外寻求答案。如果第二个问题得出的答案是推销员的数量（或市场范围）决定着该产品的市场占有率，那么A公司主要在扩大市场范围方面采取措施即可。只有这样做，才能在提高市场占有率方面取得较大的成效。在提出此类疑问时，以下方面经常成为市场占有率的决定性因素：。产品的质量
。服务的优劣
。价格
。品牌
。推销员的素质
。销售网点的数量及其分布无论其中的哪个方面成为决定性因素，只要A公司鼓足干劲，专心经营，便很有可能取得卓越的成果。
第一种情况最终得出的结论可能是：“A公司该项产品的市场已进入成熟期，几乎不可能再继续发展。增加推销员的人数，市场占有率也许会提高几个百分点，但销售额却只能增加10％左右。”这一结论对A公司而言至关重要。
在第二种情况下，该公司销售额不再增加的原因则有所不同。市场本身正在以健康的态势发展，而公司的市场占有率却急剧下降，在这种情况下，经营方面的努力很可能有所回报，公司有可能通过人为的努力改变现有的市场占有率。与第三种情况相比，问题的性质要好得多。（在第二种情况下，提高市场占有率的策略可以通过与第一种情况相同的质疑方法获得，在此略去不谈。）
下面我们来看第三种情况。。市场将宣告这种商品的终结