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的情报研究，这是决策科学化的重要物质技术基础。没有一批定量的数据，就不可能为决
策做出定性分析。因而，要尽可能大量占有数据和资料。
4。 在分析数据的基础上，确定各种可行方案。拟定供选择用的各种可能方案，是决策
的基础。这项工作主要是由智囊机构承担的。如果只有一个方案，就没有比较和选择的余
地，也就无所谓决策。国外常有这样的说法：“没有选择就没有决策”。一些经理人物也
常用这样的格言来提醒自己：“如果你感到似乎只有一条路可走，那很可能这条路就是不
该走的”。我们过去经常是一个方案，一上一下，这种作法似应改进。拟定方案阶段的主
要任务是，对信息系统提供的数据、情报，进行充分的系统分析，并在这个基础上制定出
备选方案。要求做到以下四点：
（1）必须制定多种可供选择的方案，方案之间具有原则区别，便于权衡比较；
（2）每一种方案以确切的定量数据反映其成果；
（3）要说明本方案的特点、弱点及实践条件：
（4）各种方案的表达方式必须做到条理化和直观化。
5。 选择最佳方案的准则。在市场经济条件下，可供我们选择的准则很多，有政治性的、
经济性的、生态性的和人道主义的准则。总经理在选择准则时，可以根据企业所处的环境
进行理性的选择。
6。 建立目标、方案、数据和成果之间的相互关系。
7。 用科学的预测数据来评价每个方案的可能结果。
8。 选择能够达到目标的最佳方案。
特别要注意，决策过程的顺序并不是简单地从第一个要素开始依次考虑，因为没有必
要必须遵循规定的程序。在实际操作中，我们常常以反馈的形式检验以前的要素。下面的
程序图很能说明这个问题，见下图：
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发现问题
修订
制订备选方案
分析各项数据
不符合要求
评价备选方案
选择最佳方案
拟定方案实施政策和策略
贯彻各项政策和策略
重新选择
控制与评价
界定问题的实质
确定新的目标任务
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下面用一个案例来说明。
在一次某公司如何降低各项成本的研讨会上，连锁药店的总经理提出问题，连锁药店
在公司总部采购药品，需要花费许多人力和物力，把采购的药品就地转移到我们的仓库。
我们能否更新我们的
ERP软件，采取虚拟药品转移法来降低成本，又不违背
GSP规则？
答案是肯定的，但是，我们必须界定问题的实质，即需要投资多少？一年能节省多少？在
经济上是否可行？为此，公司专门成立了一个课题小组，经过一个月的研究，从理论上解
决了这些问题。下面是项目的评价数据：
2、
ERP软件的更新需要投资
15万；
3、本年度节省仓库人员
6个，直接人工成本
9。6万；
4、本年度节省仓储成本
6万；
5、本年度节省管理人员
1个，直接节省人工成本
2。1万；
6、本年度节省仓储面积
150平方米。
需要提请总经理注意的是，在这个项目的决策中，该公司总经理应用了科学的决策程
序，彻底改变了以往的议而不决，决而不断的决策方法，成立了专门的研究小组，成员包
括软件人员、成本核算人员、仓库管理人员、企业管理顾问等，并亲自出任项目组组长，
解决了这个课题，从长远看，可以为公司节省了上百万元宝贵的资金。
五、自我决策能力评估
每一次都做出正确的决策实际上是不可能的。然而，采取正确的方法、技术以及正确
的工具可以增加你做出正确决策的机会。下面有
32道自我测试题，它可以帮助你评估自己
的决策能力。答题时应尽可能地客观：如果你回答“从不”则选择
1，回答“总是”则选择
4，等等。将你的得分加起来，并根据最后的分析来判断你的决策能力。用这些自我答题来
确定你需要改进的方面。
选项说明
1 从不
2 有时
3 经常
4 总是
自我测试题
1 我及时做出决策，并及时地实施它。 1 2 3 4
2 决策前我仔细而全面地分析了情况。 1 2 3 4
3 我把不必自己亲自做出的决策授权给下属去完成。 1 2 3 4
4 我将理智和创新结合起来做出决策。 1 2 3 4
5 我在开始具体的决策前分析决策的类型。 1 2 3 4
6 根据自己对企业文化的理解来获得同事对决策的支持。 1 2 3 4
7 我根据
80/20规则来确定优先因素。 1 2 3 4
8 对战略性决策我花大力气对待。 1 2 3 4
9 决策过程中我最大限度地寻求别人的参与。 1 2 3 4
10 在完成一个正确决策的过程中，我向合适的人选咨询以获得他们的帮助。 1 2 3 4
11 对自己以及竞争对手的
SWOT各个方面进行全面分析。 1 2 34
12 我用具有挑战性的、创新性的方法来剔除陈旧的观点。 1 2 3 4
13 我鼓励大家团结协作而不是各自为战。 1 2 3 4
14 我在会议前认真地准备方案，也鼓励其他人这样做。 1 2 3 4
15 我根据最终的目标客观地分析和评估所有可选方案。 123 4
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16 我尽可能地从公司内部和外部收集各种有用的信息。 123 4
17 我考虑实施决策的计划及决策的效果。 123 4
18 在分析结果时，我客观地判断每种方案成功的可能性。 123 4
19 在合适的时候，我应用计算机帮助我进行决策。 123 4
20 我努力降低风险，但是在有把握的时候冒点风险也是必要的。 123 4
21 我采用不同的情景设计来完善预测，并测试计划的可行性。 123 4
22 我实事求是地决策，而不考虑决策提出者与自己的利害关系。 123 4
23 在整个过程中，我仔细寻求他人的支持。 123 4
24 在制定行动计划时，我要求所有的人都参与进来。 123 4
25 我指定一个特定的人选对某个具体的行动负责。 123 4
26 我与同事们公开地、真诚地并尽可能及时地交换对决策的看法。 123 4
27 我努力鼓励他人对决策提出反对意见。 123 4
28 我在适当的地方设置监督系统，并利用它们来监测进展的情况。 123 4
29 在一个项目完成之后，我回顾行动过程以期发现和吸取经验教训。 123 4
30 我将决策解释清楚，并努力使其他人理解它。 123 4
31 我对自己招聘的人的行为负全部责任。 123 4
32 我努力使每一个会议都有明确的结论和决策。 123 4
分析
现在你已经做完了上面的自测题，将各题的得分加起来，根据下面的描述你将知道你
的决策能力。不管你获得什么样的分数，或者你具有获得更高分数的潜力，总是有进一步
提高的余地。认清自己的弱点和不足，并找到本书相应的章节，你可以找到实用的建议和
技巧来改善和提高你的决策能力。
32分－63 分，你的决策能力差，可以查阅你得分最低的章节，采用你以前不曾使用的
决策方法。
64分－95分，你的决策能力不错，继续提高。
96分－128分，你有很强的决策能力，但是不要自满，仍要不断提高。
六、结束语
管理过程中，失败后的分析和反思之于总经理如同灾难后的医药之于难民，是非常必
要的。而成功后的总结反而可能忽略了。但是，了解一个决策究竟为什么会取得成功与它
为什么失败同样重要。一个决策的前提和实施中的环境是绝对不可能重复第二次出现的，
但是一个正确的分析方法可以教给我们在将来的决策中如何正确处理问题。“行动回顾”就
像在美国军队中常执行完之后，坐下来回顾一下什么是对了的，什么是错了的，不要对这
些问题视而不见。记录下这些东西，可以在将来决策其他问题时被你或你的同事采纳。
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第五项修炼——战略领导力
一、前言
由于工作关系，笔者经常有机会与中国企业的总经理面对面地沟通，我和总经理都非
常清楚，我们之间的谈话关系到企业的发展方向、经营战略和战略执行力等方面的重要内
容，但是，令人觉得非常遗憾的是，我们之间的