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能够满足大批量订单的需求，接连三次不能满足沃尔玛订单要求，将取消与该供应商的合作关系；
供应商应提供年度佣金、仓库佣金、新店赞助费、新品进场费等；
供应商不得向采购人员提供任何形式的馈赠，如有发现，将严肃处理；
另外，沃尔玛还鼓励供应商采取电子化手段与其联系。
沃尔玛特别乐意与具备以下特征的供应商进行合作：
（1）有强烈的决心致力于提高效率和降低成本的供应商；
（2）愿意公开自己财务状况的供应商；
（3）愿意在与沃尔玛业务相关领域投资的供应商；
（4）对沃尔玛提供的产品服务具有创造性和排他性的供应商；
（5）能给沃尔玛带来增值服务的供应商。
而有以下特征的生产厂商，则不太合适做沃尔玛的供应商：
（1）那些价格非常高、市场容量小的产品，如高端化妆品、珠宝等，如果通过沃尔玛这种类型的折扣渠道销售产品，就无法维持自己的高价；
（2）市场容量小、产品容易被拷贝的加工商，也要尽量避免沃尔玛；
（3）资本不足的供应商也不适合沃尔玛；
（4）只生产一种产品的供应商最好不要向沃尔玛出售产品。
总之，沃尔玛做生意的方式对大供应商有利，因为他们有规模经济优势。小型加工厂商，为了满足沃尔玛的要求，必须愿意在技术和员工身上投资，这种投资可能会超过小型供应商的承受能力。
沃尔玛在中国大量采购什么样的商品呢？要了解沃尔玛需要什么样的商品，首先要了解沃尔玛购物广场和山姆会员店的采购模式和顾客基础的不同，这有利于供应商根据沃尔玛的需求情况有的放矢。
沃尔玛购物广场侧重为广大市民提供“一站式购物”：面包熟食、新鲜果蔬、冷冻食品、烟酒礼品、服装服饰、美容化妆品、图书文具等都属质优价廉的大众商品。
沃尔玛对于商品有四个检验标准，即供应商的产品拿来以后会不会提高沃尔玛的质量、会不会使沃尔玛的价格得以改善、会不会增加沃尔玛的价值、会不会丰富沃尔玛的种类。另外，怎么包装产品，对成功的供应商来说也是一个非常重要的问题。
还有一种情况是沃尔玛最为青睐的，那就是专门为沃尔玛生产的商品，包括供应商的自有品牌，只在沃尔玛销售和贴沃尔玛的牌子。目前，沃尔玛店内的自有品牌已占到商品总量的 20％～25％。供应商可以根据自己的实际情况迎合沃尔玛的需要，从而赢得规模供应合同。
但是，沃尔玛对供应商的要求近乎苛刻，这已不仅仅是质量上的问题了。沃尔玛对供应商的考察非常全面。例如，沃尔玛要考察：
供货企业给不给职工买养老保险？
第37节：第6章 沃尔玛供应链成功秘诀之五：与供应商稳定双赢的战略合作伙伴关系（4）
消防设施是否齐全？
工人有没有饮水处？
食堂环境如何？
厕所是否干净等等。
这些因素都可能成为沃尔玛拒绝采购的理由，有些显然已经是超出了目前国内普通小企业能够承受的能力。
沃尔玛对供应商的企业规模、配送能力有着很高的要求，沃尔玛在中国深圳和天津设立两个配送中心，除了食品之外，供应商必须把一般商品送到这两个地方。这可能是许多中小企业进入沃尔玛采购体系的一个瓶颈。
但是，沃尔玛的采购人员会娓娓动听地给你说：我来给你算笔账，让你看看你的价格折扣花得值不值。这些“咨询顾问式”的话，曾让许多供应商点头称是。
在中国也曾有一些特殊的群体出现在沃尔玛的采购会上，这就是地方政府工作人员，他们希望用政府的信誉为自己管辖内的企业取得沃尔玛的订单。这种做法对沃尔玛根本行不通。沃尔玛认为，政府部门的出现只会使采购效率低下，甚至信息失真，一般不会与之打交道。
怎样与沃尔玛谈判
供应商与沃尔玛的谈判会是一个艰苦的过程。沃尔玛的采购员会把问题问得非常深入，这是国内的零售商中不曾出现的。面对苛刻的沃尔玛买手，供应商们应该有备而来，小心应战。以下环节需要特别注意：
（1）守时。不守时的供应商在沃尔玛眼中的分数已大打折扣；
（2）从企业战略角度权衡是否放弃品牌。沃尔玛声称，到中国主要是寻找贴牌生产企业，这一点对于国内一些知名企业而言很难接受；
（3）始终保持诚恳的态度。许多企业跟沃尔玛谈判，容易陷入两个极端，要么言轻“不谈”，要么非常“谦让”，这都不利于最终的谈判效果；
（4）善于抓住对方弱点。供应商在谈判时应该尽可能地抓住对方的弱点，力求双方进行平等的对话；
（5）听比讲重要。在谈判中，供应商要仔细地倾听对方的意见，多听少说是很重要的策略，可以了解对方的动机，预测对方的行动意向，并以此来制定相应的对策。
经过异常艰苦的谈判，当双方签订供货协议之后，许多供应商以为就可以高枕无忧地收钱了。实际上，协议的签订只是一个开始，对于供应商而言，后面的路更漫长。
沃尔玛会随时检查供应商的状况，如果供应商达不到沃尔玛的要求，根据合同，沃尔玛有权解除双方的合作。例如，沃尔玛对于三次不能满足订单需求的供应商，可能就会停止执行供货合同。
许多供应商为了取得沃尔玛的合同，在谈判前临时抱佛脚，通过突击手段，暂时满足了其要求，但是过后又故态复萌，这种情形是沃尔玛所不能忍受的。因此，供应商应该利用与沃尔玛合作的机会，对照沃尔玛的采购标准和程序，主动整改生产经营的软硬件，提升自己的生产经营水平。
为此，供应商可以成立专门的部门，来与沃尔玛这类超级零售商沟通。在国外，许多大制造商不断地加强与零售商的合作，以满足他们的需要。例如，宝洁公司有一个由20多名雇员组成的小组，专门与沃尔玛公司联络。
当沃尔玛公司抱怨说，为了向鲍顿公司订货而不得不与28个不同的鲍顿公司雇员打交道时，鲍顿公司决定将8个销售部门合而为一。通过这种由市场前线反馈回来的信息，企业能够更好地对市场作出快速反应。
当然，与沃尔玛的合作，也可能会带来一些连锁的负面反应。例如，对于中国国内大部分供应商而言，沃尔玛的销售只是一部分，还有相当大的一部分是通过传统的经销商或者代理商渠道进行的。这样，当企业向沃尔玛提供最低市场价格的商品时，极可能损害其他合作伙伴的利益，从而引起经销商或者代理商的反抗。在这种情形下，供应商要做好协调与管理，以防止价格体系的混乱。
还有一些不易察觉的弊端。例如，对于某些商品而言，品牌形象相当重要。而长期在沃尔玛这类大卖场以最低价销售，有可能影响商品品牌形象。例如，对于服装而言，商品展示非常注重形象，对灯光等环境因素要求非常高，而在沃尔玛却做不到，这种对于品牌的潜在危害，必须及早为企业所重视。
第38节：第6章 沃尔玛供应链成功秘诀之五：与供应商稳定双赢的战略合作伙伴关系（5）
另外，供应商与沃尔玛的谈判会是一个艰苦的过程。例如，面对一家提供猫粮的公司，沃尔玛的采购员会问供应商，猫粮到底是给几岁的猫吃的。而且，样品也要提供好几次，他们称为初次样品、修正样品、确认样品。
沃尔玛声称，由于中国企业在国际上的知名度仍然非常有限，它到中国主要是寻找贴牌生产企业，因此许多中国企业必须放弃自己的品牌。这一点对于国内一些知名企业而言很难接受。
以浙江奥康集团为例，该企业在国内大名鼎鼎，我也曾先后四次给奥康集团作过上门培训，深知其在中国大陆的销售力量，但沃尔玛认为其在国际市场上没有知名度，坚持要奥康放弃品牌。最后的结果是双方不欢而散。
如果沃尔玛坚持要企业放弃自己的品牌，企业应该权衡利弊。是先做大规模，还是坚持品牌至上，这要根据企业的发展战略而定。格兰仕作为世界最大的微波生产企业，也在为国外企业贴牌，但企业实力却迅速得以壮大。
这里面一个很重要的考虑因素是，品牌形象对于自己的产品是否特别重要？一些产品如皮鞋等，更多地考虑走