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沃尔玛的进货渠道很多，在美国也有专门进货的物流配送中心。比方说，若希望在一个固定时间内进货，就可以采取大批量的进货方式。沃尔玛有一个内部配送系统，所有相关货物都要通过这个系统送达，有效地降低物流及采购成本。
沃尔玛自营车队确保物流低成本高效率
多亏了沃尔玛等公司的货车运输业，华盛顿县和本顿县的一些城镇，才变得越来越繁荣。
——美国前总统比尔·克林顿《我的生活》
（中文版，第233页）
沃尔玛为了更好地促进商品在全球的销售，它建立了自己的运输车队，专司货物配送，以保持物流的灵活性，并保证为一线门店提供最好的物流配送服务。
沃尔玛的车队一年能运送75000吨货物。同时，通过建立运输网络，一辆卡车能够到不同的物流配送中心去。沃尔玛还把车队和司机当成向顾客展示公司形象的重要渠道。
沃尔玛的机动运输车队使其供货系统拥有无可比拟的优势。沃尔玛拥有2000多辆运输卡车，保证货物从仓库到任何一家门店的时间不超过48小时，相对于其他同行业门店平均两周补货一次，沃尔玛可保证门店货架平均一周补货两次。
沃尔玛运输策略，主要是通过集装箱运输，因为低于集装箱容量的运输是不经济的。沃尔玛也有夜间运输，事先制定运输计划，与用户做好沟通，确保配送程序非常准确，避免多余的检查成本，货物运到配送中心，立马就可以入库。
车队是物流的核心之一，对供应链的成功运营意义重大。车队的燃料费用相当昂贵，还需要请司机。在整个物流过程当中，成本最高的就是沃尔玛运输这部分，车队省下的成本越多，那么整个供应链当中所节省的成本也就越多，让利给消费者的部分也就越多。
如果你到过美国，在公路上可能就会看到沃尔玛的车队，你会看到它有多大。16米的加长货柜，比集装箱运输卡车更长更高。沃尔玛的车辆，都是自有的，而且这些司机也是沃尔玛的员工。它们在美国各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都填得满满的，这样非常有助于节省物流成本。
沃尔玛的车队有3700多名司机，5000名非司机的物流员工。车队每一次运输可以达7000到8000公里，而且是300万公里无事故。这些卡车也是沃尔玛整个供应链当中很重要的一部分。
第33节：第5章 沃尔玛供应链成功秘诀之四：无与伦比的物流配送中心（5）
沃尔玛采用全球定位系统（Global Positioning System，GPS），来对车辆进行定位。因此，在任何时候，调度中心都可以知道车辆到什么地方了，离门店还有多远，同时它也可以了解到某个产品运输到了什么地方了，还有多长时间才能运到门店，沃尔玛可以精确到以小时为单位。
知道卡车在哪里，产品在哪里，就可以提高整个运输系统的效率。卡车在路上跑的费用是很高的，而且驾驶员也比较危险，可能会出事故，因此，对于运输车队来说，既要保证人车的安全，也要确保公路的畅通，来减少出事故的概率。沃尔玛运输原则是“安全第一，礼貌第一”。
在运输过程中，如果其他车的人需要帮助的话，这些卡车司机必须给予及时周到的热情帮助。卡车司机们都非常遵守交通法规。沃尔玛定期对车辆进行检查。沃尔玛每辆卡车上都明显地标有沃尔玛车辆编号，如果看到沃尔玛司机违章，包括闯红灯等违章驾驶，有关人员就可以根据车上的沃尔玛编号来进行处罚。
而事实上，很多人打来的电话都是表扬沃尔玛司机的，说他们非常有礼貌，而且严格遵守交通规则，还表扬这些司机对于其他开车人及时、周到、热心、友善的帮助。这些都证明，沃尔玛的司机素质很高，实际上他们的行动并不是沃尔玛进行的一种公关的活动，而是成了他们的一种自觉行为。对于沃尔玛来说，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是节省物流成本。
沃尔玛物流配送中心全天候24小时不间断地工作，它们与供货厂商和门店两边都约好时间，都按照运行的时间表来进行。货即使晚上送到，也都能立即卸货。这样可以对时间进行很好的管理，进而节省时间、提高效率。
沃尔玛供应链成功秘诀之五：
与供应商稳定双赢的战略
合作伙伴关系
沃尔玛的供应商关系管理
在一种纳什均衡的情况下，所有局中人的预期都能得到满足，他们所选择的策略都是最优的。
——1994年诺贝尔经济学奖获得者约翰·纳什（John F？Nash）
沃尔玛主张实地考察供应商以确保及时
交货
沃尔玛的整个供应战略，非常完整、非常系统，有着完善的评估体系和良好的执行能力。沃尔玛是一家总部采购加强型的机构，采购部已被培养成像工业采购一样，同供应商一起分析成本结构，共同努力找出降低成本的有效途径。
如果是工厂供货，沃尔玛就到工厂实地考察，如果是代理商供货，沃尔玛就实地考察代理商的仓库，沃尔玛很强调到实地去核查库存能力和生产能力。在实地考察过程中，沃尔玛也考评了供应商的新品开发能力。沃尔玛可以与供应商合作一起开发产品，分析原材料成本。
沃尔玛总是先设置配送中心，围绕着配送中心一天车程的运输半径，再设计门店的选址；沃尔玛总是要求供应商，先送货到沃尔玛的配送中心，再由配送中心派送到各门店，这是沃尔玛历来的开店策略。
所以，早在1996年，沃尔玛就在深圳建立了盐田配送中心，在天津也建立了配送中心。来到中国之后，对供应商的要求，依然是非常的严谨。比如说，在所有的中国外资零售商当中，沃尔玛可能对按时交货的时间管理是最苛刻的。
当所有的订单，由门店汇总到总部的采购部，采购部再下订单给供应商的时候，在通常情况下，除了生鲜物品和日配物品之外，供应商一般都得将货品先送到配送中心，需供应商送货，先与沃尔玛配送中心预约，比如说好今天下午15点送到深圳盐田配送中心，如果你是16点才去，可能你要重新排队。
在深圳和天津，沃尔玛的供应商经过十年的磨合已经适应了沃尔玛的经营模式，专门设立了沃尔玛配送车队及沃尔玛供货小组，配合沃尔玛的交货时间管理，但是在上海要做到这些可能还需要有个过程。
另外，沃尔玛对订单的要求非常高，一张订单发出去，供应商必须在24小时之内给予确认：能不能按照订单上面的时间送货；能不能按照订单上面的数量送货。如果不能，必须在24小时之内给予回复，沃尔玛就给你重新开订单。
向沃尔玛学供应链管理
第34节：第6章 沃尔玛供应链成功秘诀之五：与供应商稳定双赢的战略合作伙伴关系（1）
第6章沃尔玛供应链成功秘诀之五：与供应商稳定双赢的战略合作伙伴关系
沃尔玛就是这样，先下订单给沃尔玛集团采购部，集团采购部再下订单给供应商，供应商按照规定的时间送到统一的配送中心。因为配送中心利用晚上的时间入库，所以，沃尔玛物流配送中心被俗称“夜猫”，或叫做“夜班理货”。
事实上，沃尔玛在中国整合供应链的战略部署，比开设门店来得更为清晰。预计未来5年，沃尔玛每年会将250亿美元~300亿美元的中国货装进它的大口袋。沃尔玛的“大胃口”引无数国内供应商竞折腰。
进入沃尔玛体系，不仅意味着品牌信誉度的提高、“量”的扩张，更重要的是能够分享沃尔玛提倡的与供应商之间的“伙伴关系”：沃尔玛不向供应商收回扣，也不收进场费；相反，沃尔玛为压缩采购成本，帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、控制存货。
如果你知道大多数零售商对供应商提出的苛刻要求，就能真正理解“没有广告成本，也没有‘黑心钱’”，会令供应商感到多么惬意。货位费、商品展示费、正常货损率、处置费、迟延罚款、特色销售回扣、超级杯球票等等，每一样小小的额外要求，都会给零售商带来好处，但吃亏的是供应商，当然，最终吃亏的是消费者，因为供应商会把这些成本计入价格。
与之相反，沃尔玛则把所有费用捏在一起谈判，这一点，沃尔玛是出了名的。沃尔玛的一家供应商说：
“这样做也很单纯。