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△行动：做了什么具体的事情；
△结果：行动的结果；
△意义：这个行动为公司做出了怎样的贡献。
A 奖赏
最后，你还要讲到拿什么来奖励员工。是开一个正式的颁奖晚会，还是采取我
们先前谈论过的那些非正式的奖励方式？或是你别出心裁想出的方式？如果是一个正
式的颁奖仪式，那要讲出这个奖品的象征意义，如公司徽章等。
当然，最后还是要向员工表达衷心的谢意。花一点时间，思考一下，也许这些
记忆模式会对你有所帮助，使你的公司的胡萝卜文化立于不败之地。
胡萝卜要在合适的季节种植与收获。同样，公司嘉奖员工也一定要选择合适的
时候，不可过早也不可过晚。合适的时间，再加上有效的鼓励，会让你的团队士气
高涨，而不像物质奖赏那样当公司处于困境时就失去了它的魅力。精神奖励—— 胡
萝卜奖励法可以让员工团结一心，共同努力展望美好的未来。通过公众演说，你不
仅能够让员工感到被嘉奖，而且能够鼓舞所有在场员工的士气，实际上，在作嘉奖
演说的同时，员工都会不由自主地问自己“我为公司做了什么突出或值得一提的事
呢？”
这有一个做得很成功的案例。位于威斯康里卅奥那拉斯卡的戈斯瑞节日食品连
锁店在嘉奖员工时，就邀请顾客与员工一同出席嘉奖大会。总裁戴伍·斯克根说：
“优质产品和最清洁、最吸引人的服务对公司来说是最重要的。最终，还是员工对
待客户的态度使顾客又光临你的店，与你的公司合作。”
一年内，公司召集所有分店的主管举行了两次被称为“节庆学园”的培训大会。
公司培训大厅内的墙上挂满了管理至理名言，包括“员工不会离开公司，只会离开
经理”。
嘉奖培训成了大会上的一门课程，通过角色模拟等方式，清理出下面几个脉络：
△了解你的员工。“你必须要做些作业”。戴伍·斯克根说（是的，连总裁也要
接受这样），“你不能走马观花地浮在表面”。要想给予员工切实的奖赏，就要去留
意、观察、了解他们。
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△让别的员工讲几句关于受奖员工的贡献。“你可以向他的同事问几个问题”，
戴伍·斯克根接着说，“应该邀请同事们讲几句话。他们天天与受奖员工在一起工
作，知道的情况要比你的多。这样，作为经理的你就可以更多地了解这位员工。”
△提前几天告诉每位与会者
△准备，准备，再准备。“准备时，多花点时间。因为这意味着你可以了解到
更多相关的信息，毕竟多花点时间会使你了解得更多。”客户服务部经理墨瑟·巴
尼斯基这样记录着。
△对人负责。繁忙的事物经常让管理者手忙脚乱，而每个人都期待着赏识和激
励，要保证经理在百忙中仍有意识和能力，不让公司任何一位有价值的人才受到忽
略。
培训后，公司领导都要走出自己的房间．定期去商店现场办公。不仅是实施嘉
奖，也是去亲自惑受，树立好的榜样。管理者在亲临一线商店时，都不会错过——
更是分享——…每个奖励机会。
KFC公司的德比·瑞格斯说他们餐厅的公众嘉奖方式就做得很好；同时，他们的
财务部门在这方面做得也很突出。实际上，奖赏条例与运作成功的关系也密不可分。
赏识和激励已经成为衡量一个管理者成功与否的标准。
嘉奖团的形式。作为企业多年形成的赏识和激励计划的基本制度已经深入民心，
旨在通过认真、纯粹的奖赏仪式去鼓励员工的业绩和成就。“我曾经看到员工在受
到嘉奖团的表彰时感激涕零的场面。在这个计划开始实施的阶段，我们的一位高层
在受邀为嘉奖团做点什么时，感到会分散和打扰他的工作，但当我们的CEO站出来表
示支持嘉奖团的工作，认为这种方式是公司文化的反映时，他也就出现在他应该出
现的地方了。” 瑞格斯又笑着说。．
隔多长时间给予员工一次正式与非正式的嘉奖与赞扬呢？下面有几条建议：
△口头表扬：每周至少要向每一位员工表示一次口头表扬与感谢。这不一定要
在公众场合下，但被其他员工听到也没关系。切记，一定要拿出具体的事例来表扬，
勿用空洞、冷淡的语言。
△非正式奖赏：从感谢卡到电影票，从公费旅行到请客……至少一个月嘉奖一
次那些为你创造了很大价值的员工，至少使被奖赏人的数目占核心员工总数的1/4。
△正式奖赏：如果某位员工的成绩为公司开创了新的里程，那么对于这样的员
工，公司就应该一年至少奖赏一次。大多数的大公司都保证，40％的员工会受到公
司的奖赏，且一年至少一次。
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这些只是开始，当它真真切切地运用到你的公司，真正地建立起公司的胡萝卜
文化时，它为你带来的价值真是难以计数。定期给予奖赏，不仅可以为你的员工树
立一个积极的榜样，你也能够积累自己的管理知识，从而不断更新自己的管理理念，
你将和受奖励的员工一起体会到赏识和激励带来的相互感恩之情。
小结：
建立一套有意义的奖赏方案。一些管理者擅长运用口头方式表扬员
工；一些则擅长运用鼓励卡片。无论是哪种方式，只要一直坚持运用它，
它就有意义。
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胡萝卜的故事 第五篇
几个星期后的一天黎明，万克斯躺在浴缸里对自己说：”把这些种子播种到田
里，真是做对了”他庆幸自己这样做了。他瞅了一眼窗外，碧空万里无云。咦，有
些不对劲，他怎么能一清二楚地看到窗外呢？他从浴缸里走出来，想看个究竟。
他当然看清楚了：不仅汽车上没有了灰尘，他还发现所有办公室的玻璃都明亮
了。他朝藤特的房子里望了望，这样已经持续多久了，他很想知道，自从每天早晨，
不再起来料理胡萝卜田之后，他错过了别的什么事情，突然，他好像有点明白了。
他走出那块空空的菜园，从山上看下去，看到阿韦克仍然在安装一个测量仪器。是
他的想像吗？是胡萝卜让他的员工这样做的吗？
他背靠着椅子，托着下巴，一副沉思的状态。突然，他有了灵感，脸上露出欣
喜的笑容。这很简单，是胡萝卜使3号移民属地有了新的面貌，这是胡萝卜的力量！
他拉出抽屉，取出第二包胡萝卜种子。不知有多少长官在他之前忽视了这个小包从
而失败地离开这里。
万克斯紧握着这包种子走出办公室，坐在田地里发呆。他正在想，他应该为改
善这里的环境建立一个什么样的目标，从而让他的员工去努力完成下一步目标。他
的第二次种植，需要更加有战略性意义的目标。他没换掉身上的睡衣，就开始播种
这些种子。这次的收获又是什么呢？
当他匆匆打开这个小包，首先发现有个信封。上面好像有什么东西。原来，在
褐色的胡萝卜画底下写着一些字—— 把你的目光投向丰收的季节。当他透过灰尘看
这些字时，它们突然让他有种很美的感觉。
把你的目光投向丰收的季节
一次战略的收获
当然，善意就会有着本身意义上的回报。但成功的管理者发现，如果运用赏识
和激励的手段，带领员工向既定的目标前进，可以更加有的放矢地调动员工有效积
极地工作，使他们的工作热情更加高涨。
还记得汉塞尔和格瑞尔法的故事吗？他们就靠着洒浩的面包屑的踪迹，从迷失的
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森林里回到了自己的家。有时，过于繁杂的劳作、过于激烈的竞争，都会让善意的
员工暂时失去前进的方向。这种偏离目标方向的表象，如果有胡萝卜的正确引导，
就可以带领员工尽可能地接近预定的目标。
这个过程的第一步是，在你的团队或部门J内设立清晰、具体的奋斗目标，要充
分保证这个目杯是与团队的现实和可行性密切相连的。最切实可行而且行之有效的
方法，就是通过管理者本人设定团队的目标，然后再和你的员工充分讨论目标的合
理性及可行性。但仅仅做到这些就行了吗？
当然还不行。这很有点像家庭里丈夫决定辞职，想在街道附近开一家水果店，
却没有与妻子和孩子商量一样。“亲爱的，我想做我内心想做的事，但又不想是因
为物质利益的驱使。”他的妻子也许会说：“那挺好啊！”
“布拉德利己经自立了，只要他讲话对不要没边没沿，没人能看他笑话；萨拉
也不要再念书了，听说小型超市正在招工嘛”这可�