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低成本 利用现有的信息或比较容易监控的信息而不是去开展一场轰轰烈烈地信息收集战。
易于理解 便于理解、意义明确并能转化成员工的行为。
“完整”的衡量标准跟踪的是战略的所有方面，而不是仅仅某一个或几个方面。比如说，在某一日用消费品公司，衡量员工的标准是销售收入，因此员工就拼命扩大销售，但企业的利润却随之而下降。领导者需要认清战略的所有要素，并设定出一系列的标准来衡量这些复杂的因素。
第三部分第34节：责任感：让团队工作卓有成效（3）
“及时”的衡量标准意味着能够在还有挽回的机会和余地的时候就已经收集到了相关的信息。通常公司都善于进行尸体解剖——在木已成舟之后运用评估体系并报告结果。更好的选择是通过先导性指标来推算和预计未来的结果。西尔斯公司的信息告诉我们，员工的结果先于顾客的结果，顾客的结果先于财务的结果。熟悉这些先导性指标的领导者将能够对那些最为重要的问题进行干预和控制。
“明显”的衡量标准指的是能够为那些被衡量者所看到并了解的评估体系。如果没有人知道所设立的衡量标准，它就不会起到什么实际的效果。公开张贴的衡量批准能够得到广泛的关注，从而对人们的行为产生规范作用。
“可控”的衡量标准将为我们提供一条从战略到行为的清晰路径。衡量标准应该关注的是那些通过员工的行为可以改变的事情，而不是一些高级的、抽象的事物（比如一家大公司的每股收益率），因为企业内部的员工可能根本无法知道他们的工作与这一结果之间的关联。
“低成本”的衡量标准收集信息的效率非常高。有时信息收集工作是如此的繁琐，以至于它根本就不值得我们去做。最理想的状态是为其它用途而收集的信息业能被我们用来跟踪结果。
“易于理解”的衡量标准一般说来能够非常容易地被广大员工所了解。正如我们在第二章里所建议的那样，以利润为指标常常会引起误解，因为人们往往不清楚利润源自何处。续聘常常被当作是员工投入程度和贡献的一个简易指标，但您却很难理解它：哪些员工将被留用？高绩效或是表现稍差一点的员工？整体续聘率也许不能真实地反映员工投入程度和贡献。如果您和您的团队按照上述的这些准则来设立衡量标准，那么您的评估体系就会对战略起到极大的优化作用。
如图9。1所示的那样，从两个维度——目标和参考指标——来考虑衡量标准将是一种非常有用的方法。目标指我们衡量的是哪个人或部门，图中表示为个人或集体。参考指标指的是我们衡量什么、什么是行为（行动）、什么是产出（结果）。这样，我们就会有四种衡量标准可供选择。
1． 行为衡量标准（第一象限）关注的是公司员工的行为。领导者可以追踪员工们所表现出的能力如何（比如三百六十度绩效评估的结果）、员工是如何分配时间的（比如时间日志）、人们把时间花费到了哪里（比如，在咨询公司里，人们通过时间记录表来追踪为每一顾客服务的时间。）。本象限里的衡量标准适用于那些结果难以定义的场合（比如说研发部门的工作）；
2． 个人成果衡量标准（第二象限）聚焦于员工所产出的结果。如果每一位员工都有着明确而具体的工作产出，领导者就可以创造一个目标管理体系来进行绩效评估。员工可以独立地获得产出和成果的工作（比如说销售工作）最适用于本类型的衡量标准；
3． 集体行为衡量标准（第三象限）最为关心的是团队和组织机构协作得如何（比如，每季进行一次团队评估）。领导者可以创造出一些衡量团队成效的方法（比如说我们在第八章里所给出的团队效率指数）。在协作对成功至为关键的情况下，本类型的衡量标准将发挥重要作用；
4． 集体成果衡量标准（第四象限）聚焦于组织机构的成果。领导者可以把某一机构的成果定义为销售量、利润率、质量或服务等，本类型衡量标准强调的是整个机构的成果，考察的是加权得分。
聚焦于行为 聚焦于结果
个体 第一象限 第二象限
集体 第三象限 第四象限
图9。1 评估体系的不同选择
我们将会遇到的最大挑战就是如何建立一种清晰的联系，从第四象限回到前面三个象限。让我们来对您公司的衡量体系进行一次快速的评估，请对公司里的这四种评估体系按百分制进行打分，给分的标准是对每一种衡量措施的努力程度。如果所得到的平均分低于结果聚焦评估体系所得到的分数，您就应该考虑所倡导的行为能否带来重现的结果。如果平均分低于行为聚焦所得的分数，您应该审视的则是所倡导的行为是否能带来明确的结果。最后，您应该关注的是，这样的分数结果是否有助于您推进行动、获得结果以保证战略的实施。
设立衡量标准的过程往往也就决定了衡量标准所能带来的效果。如果被评估者参与了评估体系的设定，他们就会更加投入以完成预期。比起简单地把各项标准推给员工，让他们设立并监控评估体系将会花费更多的时间，但这却会使员工们觉得自己是这些衡量标准的主人并更加在意这一体系。
根据上述的评估系统的标准和衡量标准的不同类型，图9。2所示的逻辑关系将帮助领导者们明确他们的战略并评估现存的评估体系。接下来，我们就可以确定可以采取哪些行动来更好地满足战略的需求。
在进行相关的讨论时，下面的两个问题将会对我们有所帮助：
1． 如果想要成功地实现我们的战略，我们需要在哪些方面（个人或组织的行为或结果）做得更多？
2． 如果想要成功地实现我们的战略，我们需要在哪些方面（个人或组织的行为或结果）做得更少？
针对这两个问题的头脑风暴会将会为我们提供许多未来的行动建议，从中，我们就有可能得出一系列简便而又有力的措施，使企业的评估体系最大程度地符合表9。3中所给出的标准。图9。2提供了一种设立符合战略要求的评估体系的方法。通过这些衡量标准的实施，企业就更有可能建立起责任感。
现存的衡量标准：
我们对我们做得怎么样了解多少？我们使用了哪些衡量标准？
向前/退后的操作：
新的战略要想获得成功，在未来的六个月当中我们需要在哪
些方面（个人或组织的行为或结果）做得更多或更少？
更多…… 更少……
新的衡量标准：
为了提高战略的可执行性，应该有些什么样的新标准？
图9。2 建立一套新的评估体系（引自斯蒂夫·科尔）
第三步：结果——如果我们达到或错过了衡量标准，将会发生什么？
领导者往往喜欢无视评估体系而在回报问题上横插一杆。在实际操作过程中，如果您没有有效的评估体系，您也就不可能设计出有效的回报体系。如果您有好的评估体系，好的回报体系也往往会随之而来。不以评估体系为基础的奖惩只能偶尔或随机地带来责任感。把战略转化成评估体系，并以此为根据确定回报，企业就能获得责任感。
结果可以被分成正面和负面两大类。负面的结果意味着错失了标准而受到某种形式的惩罚。负面的结果一般只会在短期内有效。人们会因为对惩罚的恐惧而采取行动，当这种压力消失之后，他们又会恢复常态，原因是当人们屈从于某种压力而进行自己所不愿意的行动时，他们最经常想到的就是这种压力消失之后自己会怎么做。相比而言，正面的结果就会对行为产生一种较为长期的效果，通过所期待的正面结果的作用，人们的行为将更有可能因不断重复而获得加强，直至最后成为一种习惯。
教育的过程与此相类似，一位教授可以通过降低那些迟到学生的成绩来作为负面的结果，学生们就会努力避免迟到以保证不因此而失分。另外一种选择是教授可以对那些总是准点到课的学生透露一些有关期末考试的信息来加强这种行为，学生们也会努力准时到达以期获得点什么来提高他们的最终成�