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4。 调整素质模式以适应组织目标 素质应集中在有助于企业实现其商业目标所必需的个人行为方式之上。这些行为方式将有助于使组织与众不同。
5。 把素质培养整合成为所有管理人员的一种领导职责 为使能力发挥作用，领导者必须在情感与理智两个方面加以支配。如果领导者漠然置之的话，就没有人会关心在意能力的提高。如果通过领导者的积极参与恰如其分的界定，并对人员招募、业绩管理、培训与发展，以及激励的方式进行调整，那么，培养并强化核心价值的行为就会相对容易得多。
构造素质模式
为了生成管用的素质模式，我们常常与领导者就如下问题进行一次谈话：
问：您认为员工是您最重要的资产吗？
答：当然，我怎么会不这样想呢？
问：在您的公司里，与需要发展的其他领域（创造新颖的产品或服务、服务顾客、降低成本、确定新的分配系统，或进行技术投资）相比，员工的发展到底有多重要？
答：员工的发展是最为关键的，因为它是所有其他领域的基础。如果没有员工，任何战略或与之相联系的技术素质（见第4章）都将不复存在。
问：您和您的上司愿意花些时间（一个4小时的会议及其后的2个小时）以提高组织内员工素质吗？
答：不，这个季度我们因应对抨击而忙得不可开交。为什么不让人力资源部的人员先拟个草案，在几个月内提交给我们呢？
至此，这些领导者将自己置于了这样的一个境地：要么同意断然采取措施（即花4个小时的时间），要么正视事实，即他们并不完全视员工为不可或缺的资产。我们鼓励领导者花些时间，因为员工绝对是他们最为稀缺的资产。我们建议领导班子召开一个和能力培养相关的会议，通常，他们会接着问我们应该采取何种行动。为了构造基于对策的素质模式，我们描述了一个分两步走的过程，即素质评估与素质投资。这是一个相当简单的过程，但重要的是，这一方法已被许多顾客成功地加以了运用。
步骤1：确定所需素质
在素质评估中，领导者应对员工为实现公司目标所必须具备的素质加以明确的界定。我们认为，领导者及其上司是其所用素质模式的初创者，为了在形成高水平素质模式的同时，保持已有素质的高度有效，领导者及其上司应进行一项我们称之为“4小时加2”的练习：
1。 明确组织内员工的现有技术技能（约30分钟） 通过在团队内开展头脑风暴式的活动，确定组织目前所拥有的核心素质。在哪些职能领域我们表现上佳？这个素质一览表可能与当前战略相关，并关注于技术专长（见第4章的例子）。
2。 明确组织内的现有社交技能（约30分钟） 讨论组织内的工作是如何进行的。如何进行决策？如何对待员工？如何分享信息？如何解决冲突？组织内部的规范、正统观念，或被认同的处事方式是什么？这个行为一览表体现了组织内的社交方式。
3。 明确组织未来面临的挑战（60分钟） 在未来，组织可能面临的重大挑战是什么？组织应做何反应？这些挑战可涵盖有关顾客预期、当前及未来的竞争者、技术趋势、政府政策、劳动力状况统计预测、经济状况等的讨论等诸如此类的内容。对讨论的回应可能是增长战略及与之相关的素质。挑战和组织的应对之策将成为我们观察未来的透镜。
4。 依据未来状况，明确所需的技术素质（60分钟） 在既定的未来状况下，有什么职能素质或技术素质是必须保持的？有什么素质是必须具备的？缺失的素质界定了公司未来必须弥合的差距。例如，当哈雷·戴维森公司（Harley Davidson）转向更为全球化的市场时，公司将需要更多懂得国际市场状况、汇率、具体的跨国采购模式及全球分配系统的员工。
5。 依据未来状况，明确所需的社交素质（60分钟） 在既定的未来状况下，有什么社交素质是必须具备的？这些社交规范体现了组织的情感传统，是人人都不愿背弃的。但是，需要什么新的社交规范吗？未来发展所欠缺的社交素质界定了前行的沟壑。哈雷·戴维森公司不仅关注全球化的技术技能，而且关注全球化的决策、信息共享，及人员管理，以实现其全球战略。在这一过程中，有时候，管理层必须以其他公司既有社交素质或畅销书中罗列的素质作为参照，因为这种做法对企业的未来，很有助益。
至第5步为止，管理层已经明确了未来胜出所需的一系列素质。我们感到，半天的会议足以使领导者方便地将未来战略与当前的技术与社交素质相结合。至此，领导者已经对所需的素质，具有了强烈的所有感，因为他们精心制作并仔细讨论了所需要的素质。我们已将这一练习提供给了价值数十亿美元的企业的高层领导、工程队长，及杂货铺老板。这个练习提供了一个简单的过程，使领导者就公司内可能存在的素质差距进行思考并加以探讨。当然，为了进一步提高这一方法的有效性，我们又额外增加了两个步骤。
6。 在随后的3—4周内对素质一览表进行讨论（所需素质各不相同，但每次不超过几分钟） 在半天会议结束时，请与会者在随后的几周内花些时间，就其所确定的素质进行讨论。要求他们进行辩论、讨论，并使其所确定的素质一览表更加清晰明了。并在更大的员工群体中就所希望的素质问题进行交流，以提高所提要求的正确性。
7。 回顾领导层的谈话，完善素质一览表（通常2小时） 3—4周后，在领导层会议上，花几个小时分享谈话中的真知灼见，并对某些项目进行增减，或使一览表中的项目更为清晰。至此，详细列出的素质就将成为员工为实现组织目标而必须具备的行为方式。
第二部分第17节：训练营：打造人才基地（2）
图5。2提供了一个供评估用的练习模板。这一评估确定了组织已有素质与其成功所必需的素质间的差距。所需素质一览表可作为个人素质评估或组织投资的依据。如果您有一定的学术或大型咨询从业背景的话，您可能会认为这个方法过于简单而不能形成有说服力的结果。当然，与运用更为精密的方法可能得出的结果相比，这一相对比较简略的素质模式评估方式，其结果的正确性确实要显得逊色—些，但它所形成的所有感却会更为强烈。因为，密切参与常常能够使员工通情达理地做好份内之事，所以，他们更有可能按照自己、而不是别人强加给他们的素质需求一览表行事。
素质类型 当前所拥有的 业务上所面临的转变 未来，我们必须
技术 第1步 第3步 第4步
社交 第2步 第5步
图5。2 素质评估练习
步骤2：投资于员工发展
在进行素质评估之后，领导者即可进行投资设计，以确保员工具备未来所需的素质。我们将投资选择归为5类：购买（buy）、培养（build）、借用（borrow）、解雇（bounce），以及挽留（bind）。许多企业已经在他们的实践过程中，协助我们确定了表5。1所归纳的每一个类别中领导者可选择的具体选项。
表5。1 素质投资的领导选择
战略 定义 行动
购买 通过招募方式，从公司外或公司内其他部门，获得新的人才。 外部招聘：l 为自己的企业塑造一个适宜于工作的明确定位；l 雇佣职业介绍所和调查公司；l 参加招聘会；l 利用大学进行招聘与实习；l 从裁员的公司获取人才。内部招聘：l 建立连续的计划系统，并掌握关键岗位候选人员名单；l 要求员工详细阐明各自的发展志向；l 由领导者进行系统的人才考察；l 为每个员工制定职业计划。
培养 通过教育、正规的工作培训、轮岗、工作调配及情景学习，培训或发展人才。 l 对以技术为基础的、关注于既定水平技术要求的内部项目进行投资；l 对面向团队的、以情景学习为主的内部项目进行投资；l 派遣员工参与面向大众的培训课程；l 对领导者进行指导；l 向领导者提供包括全方位评估在内的培养计划反馈意见；l 安排临时性项目，发展小团队领导人的个人才干。
借用 从咨询顾问、供应代理商、顾客或外部供应商那里，获�