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我们很清楚，我们所做的工作并不能起决定性作用。只要稍稍板一下指头，就会知道，还有多少事情要做。我们打算能够将这一工作继续下去，并希望有更多的人给我们以帮助。如果您想对我们有更进一步的了解的话，欢迎各位读者光顾我们的网站——rbl。。
——戴夫·乌尔里克于加拿大蒙特利尔
——诺姆·斯莫伍德于美国犹他州普洛沃
第一部分第1节：隐性价值的困惑：了解新游戏（1）
什么是底线？一般认为，底线就是表示一家企业实际情况的那一个个实实在在的数字，也是衡量一家企业是否已经取得成功的一条途径。它吸引了所有的眼球，并让所有人都不再继续争议。底线是一种非常清晰、非常精确，也是一眼就可以看明白的东西。它是所有企业领导者梦寐以求的东西，也是外界对一个组织作出评判的依据。当企业领导者将底线公诸于众的时候，企业的每一位员工都会慢慢地低下头，不声不响地开始他们的工作。但事实上，底线并不完全代表企业的全部真实情况，它也不象企业经理们希望您相信的那样清晰，那样准确，更不是评判企业成功与否的评分牌。经理们不应为了一味地追求底线，而忽视了其他许多东西。本书提出了一种全新的底线概念，一种能够创造企业真实市场价值的底线概念。在这样一种全新的底线概念中，“软性元素”和“硬性元素”对企业具有同样重要的作用，因为这些“软性元素”使顾客、投资者、和员工对企业的未来充满了信心。由于所有的企业领导者都希望对未来充满信心，因此，他们需要找到一种新的底线概念，一种将重心放在让人和组织创造价值之上的底线概念。一旦他们开始这样做，一些原本绝对不可思议的事情就会发生——员工会更加忠诚、顾客会更感满意，而投资者也会变得更有信心。
本书的目标非常简单。底线概念可以帮助企业领导者在各个层面上为股东创造价值，并通过这些价值，与所有感兴趣的各方，包括股东、投资界、监管机构、顾客，以及企业的员工，保持良好的沟通。而要达到这一目的，就要综合考虑来自于各个方面的、各种各样的意见和建议。它涉及到对隐性价值在企业价值体系中的新作用，及其对组织理论考虑的新的转变的理解和认识。它要求企业负责人力资源、统计、财务，以及信息技术方面管理的领导者们，从一个全新的角度，认真地对他们应该起到的作用，作一次全面的重新思考和认识。最后，它还让读者思考这样一个问题：如何让一个领导者真正成为企业隐性价值的构建师？
《底线——通过人员与组织创造价值》一书的基础，是我们多年来为众多企业提供咨询服务所积累的经验，以及我们对诸多行业领先企业的组织行为、财务，和统计数字所进行的研究成果。本书的前提是，构成市场价值的要素发生了很大的变化。传统观点认为，如果一家企业能赚更多的钱，那么，这家企业的价值就处在上升通道之中。赚的钱越多，投资者对这家企业的评价就越高，企业的市场价值也就越大。但近年以来，这一逻辑却出现了明显的变化。同一行业领域中收益情况差不多的企业，其市场价值却会有天壤之别，而导致这种情况的原因，就是企业价值要素构成中隐性价值存在差异。
隐性价值差异导致市场价值高低
许多年以前，我们曾拜访过一家高科技企业的首席执行官。我们向他提了个问题：“什么事情会让您晚上从梦里惊醒？您最担心什么？”他回答说，他最担心的是公司股票的价格/收益比（市盈率），因为他的公司的市盈率只有其最大竞争对手的一半。这表明，投资者对其公司收益的评价，只有其最大竞争对手的一半。也就是说，如果两家企业的收益都是100美元、他公司的市盈率为20倍的话，该公司的市场价值只有2000美元，而其最大竞争对手的市盈率则为40倍，其市场价值达到了4000美元。这位首席执行官表示，在这种情况下，即使他能够削减10％的成本，或者能够提高10％的收入，他还是会在市场价值比赛中，输得一败涂地。事实上，企业收益和企业的市场价值之间并不存在必然的相关联系。对这位首席执行官来说，他最希望搞清楚的是，如何才能提高其公司的市场价值，并长期保持之。
另一家刚刚更换了首席执行官的大型全球性企业则希望能够让企业顺利地实现转型。他们希望能够改变企业原来的文化，以使企业对顾客更负责任。但是，在谋求管理层对其计划的支持时，这位首席执行官却碰了一个不大不小的壁。于是，他请我们与其管理层进行交谈和沟通。刚开始交谈和沟通时，我们准备了一张表格，上面显示着过去10年来该公司与其最大竞争对手在市盈率方面的差异及其变化。从这张表格中，每一个人都可以十分清楚地看到，过去以来，该公司的市盈率始终要比其最大的竞争对手低20％左右。我们明确地向该公司管理层指出，这一现象表明，市场对该公司收益情况的评价，始终要比其最大的竞争对手低。我们建议道，如果他们真的希望搞清楚，究竟是什么原因造成了这种差异的话，他们可以先检查一下，领导层的行为可以对企业市场价值的降低造成什么样的影响。
有一个很能够说明问题的成功范例。杰克·韦尔奇曾被描绘为全球企业界的一座标杆，而这种描绘绝对是有根有据的。表1。1显示了从1980年到2000年这20年中，杰克·韦尔奇为通用电气公司（GE）所带来的部分财务成就。这些数字告诉我们这样一个故事：在杰克·韦尔奇担任首席执行官的这20年中，通过购并和收购，和企业自身的成长，通用电气公司（GE）的收入实现了令人咋舌的增长（5倍）。而给人更深刻印象的是，通用电气公司（GE）的利润竟然实现了近8。5倍的增长。换句话说，通用电气公司（GE）在收入方面的增长幅度，只有其利润增长幅度的70％！但这还不算是最让人感到惊奇的事情。最让人吃惊的是，就在这10年当中，通用电气公司（GE）的市场价值整整上升了34倍之多！事实证明，杰克·韦尔奇并不擅长于增加收入、降低成本，对如何提高利润也不是特别在行。其成功的关键在于，杰克·韦尔奇找到了一条通过提高利润来和投资界进行沟通、并进而提升公司市场价值的极好的途径。
表1。1 韦尔奇奇迹
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1980 2000 变化（倍）
收入 255亿美元 1299亿美元 5。09
利润 15亿美元 127亿美元 8。47
市场价值 61。25美元/股（股价） 47。94美元/股（股价）
2。28亿股 99亿股
139。7亿美元 4766亿美元 34。1
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那么，这三个故事能说明什么问题呢？其实，这三个故事代表了市场价值三种不同的类型。同一行业内盈利相当企业在市场价值上的巨大差异，不仅对那些渴望为企业创造价值的领导者极为重要的，事实上，对那些每天都可以增加或减少企业市场价值的员工也同样重要。尽管股东价值并不是企业领导者关心的唯一问题，但它确实是企业领导者做出大多数选择和决定的最终缘由。如果没有足够的财务业绩来支撑其市场价值的话，那企业就不会有充分的资源为员工和顾客提供优质服务。不断增加的股东价值使员工更加忠诚，并进而提升企业为顾客提供新产品和新服务的能力。于是，对自己的日常决定会对股东价值产生什么样的影响，就自然而然地应该成为企业领导者、员工，和投资者最主要的目标。
决定企业市场价值的要素越来越多，而对企业市场