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高层。”这句铿锵有力的话解开了李卫的心结。认同企业的文化是选人的首要条件。
利风原来的文化是灰色的，这种文化肯定要被淘汰，现在变革时期，也是新的企业文化的初始沉淀期，从某种意义上来说，变革者的管理思想、理念基本上代表了变革初期的企业文化。钱经理等人不但不认同这种文化，而且业绩也没有，加上责任心太差，李卫无法宽容。
日期：2007…10…23 16：37：30
二、第三次人才引进
辞退余经理后，公司再次招聘品质经理，陈经理做了简历库，所有投来应聘主管工程师和瓶颈岗位的简历都要存放在简历库中保存3～6个月，简历库里面有一份司马冬的简历，原来在鸿祥集团下属的鸿富公司做品质副经理，鸿祥集团有两个事业部，一个是做锌合金产品的叫鸿富公司，一个是做铝和镁合金产品的叫建银科技，余经理以前在建银科技担任QE主管。
面试司马冬是由陈经理、钱经理和李卫小组进行面试的，李卫发现，司马经理技能素质都不错，而且有一定的原则，不会刻意去迎合主考官，但钱经理认为他会得罪客户，不太适合。李卫觉得他不错，决定录用他。
司马经理是10月加入公司的，加入后，很快熟悉公司的程序和制度，ISO9000复审的前期工作，组织得井井有条，在11月中旬ISO9000复审完毕后，马上对品质部进行改善，不到两个月止住了品质部内部的混乱，以及使客户品质投诉与退货有下降趋势。
司马经理自律性强，沟通能力好，与客户沟通有原则，能满足客户的尽量满足，不能满足的不轻易答应客户，不会一味去迎合客户，对部属也能进行启发引导式的教育，他不会告诉下属一个结果，而是引导式地讨论一种方法，让部属按这些方法去做，然后对其中的过程和结果盯得很紧，这样部属都有提高。
李卫后来总结，招聘的这帮部门经理，优秀的如司马经理、刘经理、陈经理，都是大学毕业后在内地呆的时间不长的，或者一毕业就直接到S市的，在外资企业工作的时间较长，从基层做起，大小企业都做过，职业化程度较高。相反在内地国营企业呆过几年以上的，呆的时间越长，身上各种各样的毛病越多，纠正起来越困难，职业化程度越低，生产部的邹经理以及之后品质部的章经理因为在内地国营企业呆过好几年，所以职业化程度相对更低，马副总等人在内地国营企业呆的时间太长了，所以根本就不职业。
李卫心中还有个想法：将来如果赣州建分厂，司马经理的人品、综合技能与素质是第一考虑人选，得重点培养。李卫还有个想法：明年如果公司年营业额达到8000万以上，就分批选送部门经理参加MBA研修班。
邹经理在老家办了一个小厂，由他弟弟在管理，前两年有个技术难题一直没突破，现在技术突破了，他弟弟觉得自己管理不行，要他回去，9月要辞职回去。李卫让邹经理回家看看，如果不是非得要他镇守就尽快回来。10月份，过了一个月，邹经理没有回来的迹像，李卫在10月下旬另招了一个生产经理黄亮。
技术部钱经理被辞退后，技术部由工程主管楚士忠暂代，招了好长一段时间，一直没有合适的人选，李卫和林总商量，决定把司马经理调到技术部担任技术经理，因为利风纯技术的工作是模具设计，模具设计有林总和楚士忠还有一个模具工程师负责，技术经理不需要对技术非常精通，重点在于技术的管理，以及项目的跟进，楚士忠是那种做事没计划没统筹的人，技术部是先锋，技术部这几个月在钱经理任上没有什么改善，仍是一片混乱，必须尽快制止这种局面。
林总也觉得调司马经理到技术部是个好主意，12月初招聘到品质经理章利财，于是在12月上旬将司马经理调入技术部担任技术经理。
日期：2007…10…24 14：02：49
三、目标绩效考核
10月底，公司各部门的品质目标都制订出来了，此次的品质目标考虑到了绩效考核的因素，因此品质指标基本等同于KPI：
营销部：
回款率：90天100％，75天≥95％，60天≥90％；
AB类客户/项目准时交货率≥92％；
AB类客户满意度≥95％；
客诉及时（3天内）处理率100％。
行政人资部：
全员到位率≥92％；
关键岗位（特殊岗位及瓶颈岗位）到位率≥95％；
培训课时达成率95％；
员工月流动率≤8％。
PMC部：
PMC：
AB类客户/项目计划准时达成率≥95％
采购外协：
采购回货及时合格率≥95％；
外协回货及时合格率≥75％。
货仓：
成品/A类物料账物一致率100％；
半成品账物一致率≥99％；
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第46节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第46节
作者： 青原樵夫
其他物料≥95％；
存货周转天数≤90天。
技术部：
开发部：
项目按时（平均周期50天）完成率≥95％ （周期指接收订单至出样）；
打样三次成功率≥90％
工模部：
修模合格（≥3000啤/次）率≥90％；
一次制模合格率≥85％；
工装夹具制作合格率≥95％；
设备部：
设备按时维修合格率≥97％。
生产部：
AB类客户/项目生产计划按时完成率≥97％；
月人均产值增长率≥3％；
产品一次交检合格率（直通率）≥80％；
生产物料损耗率≤5％；
工伤费用200～1000元的安全事故每月≤1件；
设备维修费用比率（设备维修金额/设备总额）≤0。05％。
品保部：
QA：
AB类客户/项目投诉每月3次以下；
客户退货金额占出货总金额比例1。9％以下。
IQC：
IQC来料批次合格率≥80％；
上线全检不良率≤5％。
IPQC：
各车间制程废品率每月5％以下。
公司的《绩效考核管理办法》已经制订，但是由于管理体系刚建立，各种指标数据系统还不完善，人力也不足，李卫打算11、12、1月份对部门经理进行试点，试行效果良好后，在2、3月覆盖到主管、工程师这一级，如果效果不错，从2006年4月开始正式考核，争取在半年内覆盖到领班一级，一年内覆盖全体员工。
为了实施考核，李卫购买了蒙牛集团人力资源总监张文教授的《目标管理与绩效考核》的教材，对所有主管以上人员进行培训。但是李卫发现，张文教授所讲的目标管理与绩效考核，将例行性的工作与例外性的工作混成一堆来考核，有些弊端。
大中型企业系统建好了，所以注重KPI指标的考核。而中小企业还要建系统，还有很多例外的工作要做，这些例外的工作必须纳入考核体系，否则，大家会一味追求指标，而忽视改善。改善的例外工作与指标其实是良性循环的，建好了系统，改善了管理，指标就自然会越来越好。
李卫决定结合中小企业的特点，与陈经理商量如下分配权重：
•；KPI指标占40％权重（视情况在30％～50％内浮动）。
•；例外改善工作占40％权重（视情况在30％～50％内浮动）。
•；上级印象分20％权重。
在中小企业中，有很多突发性事件，或者担心某些管理者单纯为了追求短期指标而损坏公司长期利益，因此设立上级印象分进行调节。
对于这些指标，李卫要求不能使用静态指标，应该使用动态指标，比如营销部有一指标：
AB类客户/项目准时交货率≥92％；
李卫要求，每个月不能都是92％为标准，应该体现进步，因此，每个月的指标不仅要达到静态的指标92％，还必须比前三个月的平均值更高，这样，就体现持续的改善进步，这些都在《绩效考核管理办法》中有规定。管理办法对指标数据来源及统计方法都进行了规范。
见附件（《品质部12月目标绩效考核表》）
指标增长的幅度，�