按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
将他的安圣电气卖给艾默生，将他的一些非生产核心业务剥离出来外包，甚至非核心培训也外包。所以万科懂得只做房地产，其他的业务都卖掉，他们舍得放弃，不舍者不得，有舍才有得，先舍而后得。中国很多企业看到GE公司表面上像多元化，就跟着邯郸学步，忘记了GE本质上是一个投资公司，对于投资公司来讲，它投资各个领域都不叫多元化。只有专注才专业，只有专业才能成为专家，想什么都做，想哪个客户都不失去，结果可能是捡了芝麻掉了西瓜。
李卫发现，量小的订单，铸造的时间只需要两三个小时，而用在上模具下模具的时间却需要一个上午，有效的生产时间不高，如果多次试模，则花费的时间更长，而且熔铝料的炉子空烧着柴油在那里浪费成本；而且，做几百几千个量小的订单，模具设计、绘图等耗用的资源，与几万几十万量大的订单，所耗用的资源是一样的；量小的订单总是不停地上模具下模具，而且经常是急单，打乱生产计划，其负面作用是非常大的。因此，粗略地估计，量小的订单，单个产品的成本至少是大量订单的5～8倍，可是利风的报价中，量小的单和量大的价格基本差不多。这样怎么可能有钱赚？量大的订单，即使利润少，但因为经常做，品质稳定，薄利多销，利润一样很大。
一个400人的小企业，拥有60家客户，这种企业肯定难以做大做强，因为没有突出重点管理，当一家供应商开始拥有选择客户的实力时，应该选择一些优质客户，可是，没有进行ABC分类，结果想要满足所有的客户，只会导致谁都满足不了，就和一个人一样，不可能让所有的人都评价自己好。所以，一家企业，如果只有一两家大客户，很容易做大，但风险也非常大，但如果客户太多，则根本做不大，因为小企业资源有限，满足不了这么多需求，否则，只会让大家疲于奔命，吃力不讨好，适量的客户才是最佳的策略。李卫时刻都感觉到：合理与适度的中庸之道无处不在。
这是利风的症结所在，这也导致李卫在之后的市场方向上发生策略性的转变：淘汰小客户，重点挖掘现有大客户潜力，开发新的大客户。
作为小企业，总经理不可能不跟单，但李卫之后只会关注6家A类重要客户的订单，B类客户的给经理跟踪，CD类的无所谓，让他们自然流失吧。李卫不想成为一个盲目的救火队长。
日期：2007…8…27 13：44：36
二、继续改善
这几个月，一边忙着生产，一边组织结构变革，各部门工作职能发生变化，工作交接非常多，现在没时间重新编制ISO9000程序文件，不过，《工作职能表》和《岗位权限表》非常明确，弥补了程序未规范的不足。
李卫要求各部门经理完善各部门的一些主要单据，公司原来的ISO文件都是顾问公司帮着做的，里面的人不懂写文件，不懂设计单据。李卫亲自指导他们设计单据，比如主要的如：《订单评审表》、《订单/计划变更通知单》、《工程变更申请单》、《工程变更通知单》等。
没有订单评审，对客户的交期承诺根本兑现不了，李卫给他们讲解如何根据流程设计表单，李卫指导设计的单据非常细致，各个环节都考虑非常充分。
工程的变更，基本上将公司的流程都走了一遍，以前发生工程变更，只是一句口头通知，而原来生产的东西就丢在仓库里，造成呆滞物品非常多，工程变更涉及工装夹具、模具、量测具、机器设备、作业指导、材料、半成品、成品、文件版本等多项内容，是一个大工程，岂可一句话说变就变。
这些主要的表单设计好后，部门间的磨擦就更少些了。
6月开始，数据收集的工作也不断进行，李卫指导各部门经理设计报表，除了财务和行政人资，其他部门都要求交日报表。运作了不到两个月，下面反映一天到晚大家都在忙着做报表，没时间到现场，后来改成周报表，至少大致的数据已经开始有了。
周生产总结会，经过李卫主持几次后，李卫交给PMC部刘经理主持，李卫只是旁听而已，李卫希望培养出部门经理都能在总经理不在时独挡一面，主导协调一个项目，李卫打算花三年的时间培养一班人，将来自己离开公司十天半个月甚至一个月，企业能照样运转自如。刘经理刚开始主持时，李卫感觉不尽人意，但他尽量不表态，在最后来补充。在会议上，通常都是PMC部门总结上一周的生产情况，交期达成率等，挑出几个重点产品，指出哪些部门什么原因导致出现生产异常，然后由各部门主管检讨自己的问题，纠正及预防措施。李卫禁止一个部门在没检讨自己问题之前，就去指责其他部门，所以，慢慢会议形成一个模式，大家都先检讨各自的问题和提出纠正预防措施，再对其他部门提出意见和建议，基本在一个可控比较理性的状态下进行，然后由PMC主管进行会议记录，以便下次追踪。经过三四次主持后，刘经理基本上能控制会议的进程，将会议时间控制在一个小时左右。
李卫每个月还参加一次各部门的部门会议，听听各部门的情况，中层管理人员往往在高层会议上，会将一些不利于自己的信息过滤掉，往往容易出现报喜不报忧的情形，在这种信息不对称的情况下，总经理根据片面的信息，很容易做出错误的决策，所以，不时听听下面部门基层会议的情况，了解一下现场，能使高层的决策更加准确，执行更有效。
每个月在会议上商议出本月的重点工作，并排出工作计划，各部门根据这些工作计划分解成部门的工作计划。工作计划均按重要又紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急四项进行轻重缓急的分类，将工作落实下去。每周各部门填写《周工作报告》，在周行政会议上汇报，总经理进行监督跟踪。
李卫编制出《岗位定员编制表》，交陈经理与每个部门经理核实，根据产值状况，给每个岗位进行定员，比如当产值达到400万的时候，可以按450万的需求招人，不断牵引着产值上升，而不是拍拍脑袋想招多少就招多少。
李卫安排刘经理，召集了一次供应商会议，一是给供应商打气，二是听取供应商的意见，以利内部改善。
上一节 目录 下一节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第24节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第24节
作者： 青原樵夫
员工踊跃地向总经理信箱提出意见和建议，每周都可以收到两三封，合理的可行的，李卫安排责任部门进行落实，并及时要求行政人资部贴出通告进行奖励。有的员工写的务实，也有的员工夸夸其谈，“教导”公司老总应该如何搞好营销部、如何搞好人力资源、如何搞好生产等等很空洞的话，李卫看完后一笑了之，不过，在员工大会上，李卫在鼓励完他们之后希望他们能立足于本职岗位写具体一些，要求他们先扫一屋再扫天下。
有的员工反映，去年很多员工的年终奖还没发，公司的一些承诺没有兑现，李卫安排行政人资部和财务部去查，发现果真如此，原来出纳郑香草卡住了拖住没发，李卫责令行政人资部和财务部马上落实下去。
员工感到他们的话公司已经慢慢会重视了，积极性好像增长了，从每月第一周的月例会上，李卫发现员工的眼神都好像更亮光了点，这是一种带着希望的眼神。
五月中旬，厂门口有人开了一家酒楼，李卫马上安排总务人员和他们洽谈管理人员包餐事宜，经过数次谈判，终于谈妥，谢天谢地，管理人员终于有一个较为干净卫生的就餐环境了。
日期：2007…8…28 15：02：11
三、换人不如换思想
余世维的《管理者常犯的11个毛病》和《赢在执行》培训课程，雷打不动每周一和周四晚上7点准时进行，迟到者罚款10元/次，不参加者罚30元/次，李卫每次都参加，哪怕感冒了也参加，坚持以身作则。
从5月份开始，李卫要求学员必须写《培训心得》，就当天所学的课程，谈谈自己的心得。李卫自己也写培训心得，李卫要求每次培训花半小时读一下各自的培训心得。写了一段时间，李卫发现，大家的培训心得都是泛泛