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在那次培训上，我们知道了作为管理者，有几个必须遵循的基本原则：
一是管人比管事更重要，管理者需要拿出足够的时间去管人；
二是作为一个管理者，要把员工当作自己的内部客户，树立“没有满意的员工，就没有满意的客户”的意识；
三是要学会站在公司的立场上看问题，不要总盯着自己部门的小利益。
这些原则对我一生都有重大的影响，使我理解了管理者的角色和定位，以及作为管理者应当关注什么。
作为一个管理者，要把员工当作自己的内部客户，树立“没有满意的员工，就没有满意的客户”的意识。
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员工的业绩评估是
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管理者最重要的工作在惠普，无论是老员工，还是新招进来的员工，都会有一份非常清晰的岗位责任书。
岗位责任书是参照岗位描述制定的。岗位描述是一份框架性的文件，是针对某一类工作设计的，而岗位责任书的内容则要具体到特定的人和这个人下一年在特定部门要做的工作。比如说，所有的市场工程师都有同样的岗位描述，但是具体到某一个工程师而言，就不同了，要看他在哪个部门从事什么具体的工作，部门经理希望他下一年重点做什么。这就是岗位责任书，总的说来，前者是通用的，后者是专用的。
岗位责任书的主要内容包括几个大的方面：某人下一年的主要职责是什么，衡量标准是什么，也就是说，不光告诉员工要干什么，还要写清楚：干到什么程度能得5分，干到什么程度能得4分。这样员工对于自己的表现和相应的评估结果就会做到心中有数。另外一个关键的因素是考评人。可能包括其他部门的同级员工，还有比该员工级别高的管理人员。对于管理层的员工来说，评估人还包括部下。考评人的组成决定了员工对什么人负责，如果员工的考评人是他的直接上司一人，他只要把这个上司搞定就可以了。但在惠普不是这样，考评人是由上级、下级、同级相关部门的人员共同组成。比如说员工满意度的评分，就是由下级评估上级的，在员工满意度评估中，大约有10来条与上级领导有关的问题，比如你的上司是否公平公正地对待部下，你的上司是否与你保持良好的沟通……
与此类似，衡量一个管理人员的团队合作精神时，考评人就是相关部门的经理和员工，比如前端市场部是为销售部服务的，需要两个部门密切配合，那么市场部做得好不好，就由销售部来参与考评。如果市场部提供的销售工具、宣传资料不够水平，或者组织的相关促销活动效果不好，销售部就可以提出异议，而市场部人员的表现就不再是顶头上司说了算，而必须由接受服务的销售部来参与评价。换句话说，你给谁提供服务，就由谁来评估你，类似于一种内部客户管理制度。有了这样一份岗位责任书，员工马上就明白了：我不能仅对自己的上司负责，还要对很多人负责。在这样的制度约束下，每个人就会逐渐明白：帮别人其实就是帮自己，因为你不知道哪块云彩会下雨。这样团队合作就成了员工自觉的行为，大家都会好好配合，把每一件事情做好了，才能得到大家的认同，评估时才能得高分，员工的心思就不会用在歪门邪道、投机钻营上了。
可以说，综合业绩评估不仅仅是工作业绩的考评。新员工考评6个月做一次，对照岗位责任书进行评估。之后每年做一次评估，具体的评估过程就是把员工的岗位责任书拿出来，由具体的考评人对其中每一条的表现打分。分值最高5分，最低1分，最后得出一个总的加权平均分，总分5分就是超群，在整个公司里所占的比例不能超过5％。
我在惠普工作前后加起来差不多有15年，一共只得到过两次5分，更多情况下是4分和3分，因为一旦晋升到新的级别，通常要回到2分或3分。因为各个级别得5分的标准是不同的，级别越高要求也越高，这种评分方法能起到不断鞭策优秀员工的作用。当一个员工晋升到一线经理，或者一线经理晋升到二线经理的时候，他在之后的两年内很难得到5分，得4分就不错了，如果一个员工表现出色，每两年晋升一级，那得5分的机会就非常小。因为新的岗位有着新的、更高的要求，这是很正常的：公司支付的薪水高了，员工也就必须表现出相应的水平来，如果做不到，分数就会下降。这样一来，员工必须不断充实自己，提升各方面的能力，在新的岗位上发挥出水平才行，否则级别上去了，综合评估的分数下来了，工资未必能提升。
让员工明白自己的岗位职责是管理者的首要工作，根据岗位责任书每年给员工做业绩评估是管理者的天职。
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管理者必须按时完成（1）
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员工业绩评估报告综合业绩评估结束后，每个员工都会得到一份书面文件——业绩评估报告（performanceevaluation）。这个业绩评估报告由员工的直接上司来写。公司允许每一个管理者每年可以抽出一天来，专门为一个下属写业绩评估报告，如果一位经理管着10个部下，那么他一年有10天的时间专门来写这10份报告，既可以在办公室写，也可以在家里写。因为这是各级管理者非常重要的工作，需要拿出专门的时间去做。在惠普看来，如果管理者不认真地写这个报告，员工就会有被忽视和被愚弄的感觉，就会认为上司是应付公事。
根据工作性质不同，员工评估分成三大类，即普通员工、销售人员和管理人员，因为不同岗位的要求是不一样的，但是这几种评估都会涉及到工作技能、工作态度、工作质量、员工办公环境的整洁、安全、卫生、团队合作等方面。
管理者给部下写考评时，不能用一些含糊的语言来表示，必须举出实际的例子来证明员工表现出了某种技能，表现了怎样的态度和热情，如某位员工某年某月某日做了什么事情，表现出了某种水平；或者某员工某年某月某日做了什么事情，证明在某个方面还有欠缺。如果上司对员工观察不细，就很难在一天内写出这份评估报告，或者即使能写出来，员工可能也会觉得你的报告针对性不强——他出色的地方你没有写出来，他薄弱的地方你也没有写出来，即没法使员工心服口服。因此，在惠普，员工做的很多事情，管理者平常都要做到心中有数，今天谁做了一件什么好事，今天谁犯了一个什么错误，在给员工明确指出来的同时，还要记下来，作为将来评估该员工的素材。所以管理者平常一定要认真观察，详细记录，到时候做这个功课就不难了，否则一天之内抓耳挠腮也写不出来。久而久之，惠普的管理者都养成了随时观察员工行为并作记录的习惯。员工业绩评估表见下页表2…1。
在惠普，管理者必须亲自撰写并及时提交这份评估报告，比如说某个员工是今年5月进入公司的，那么一过6个月即11月份，其上司就必须交出该员工的第一份业绩评估报告，迟一天这位管理者的名字就会上黑名单，而上黑名单后，管理者的奖金和晋升都会受到影响。所以通过这种制度将按时完成报告和管理者的利益挂钩，保证了这项工作不是可做可不做的，而是必须按时做的，晚一天公司都不容许。惠普认为，既然公司的文化是提倡以人为本、以员工为本，那这项工作就是这一理念最基本的体现。
业绩评估报告写好后一般复印两份，员工一份，上司一份，人力资源部则保留原件存档备案。
当然，这份业绩评估报告是管理者对其部下的一种主观评价，不可能做到100％地客观，所以在每一份业绩评估表上都要注明：本评估是你的直接上司对你过去一年来业绩的主观评价。既然是主观评价，就可能有偏差，就允许有偏差。表2…1员工业绩评估表（摘选）
打印姓名签字日期员工姓名评估人姓名检查者姓名
工作目标与结果：
工作目标：
完成情况：
考评参数（分成三档）：达到或超过了公司要求，需要改进，完全没有达标
计划与组织能力
领导力
人员管理与培养
用户满意度
公平公正性
工作效率
工作质量
团队合作
判断力
工作环境
员工业绩总结：
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