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可能已经得到了。在你写走访提纲的时候，要把自己的目标集中在两三个最重要的问题上。
要是接下来你问被访者的是他关于饰品行业的全部知识，即便得到了你真正需要的东西，你
也会发现自己从许多信息中可以把它们淘出来。
其次，不要穷追不舍。记住，对于大多数人来说，被采访，尤其是在商业问题方面被人
采访，是让人很不舒服的经历。如果你逼得太紧，把这种不适感加强了，你会发现被访者变
得不愿合作，甚或还充满了敌意。你不知道自己什么时候为了得到更多的信息又得回来找这
个人，所以可别把大门给关死了。
7．采用考伦波的策略。要是看过70年代的电视剧，你可能还记得彼得·佛克（Peter
Falk）扮演的那位穿着雨衣的考伦波探长。在结束了对谋杀嫌疑犯在案发当时所在地的讯问
之后，他拣起自己那件皱皱巴巴的雨衣向门外走去。当走到门口就要离去的时候，他又转过
身来，用手指敲着太阳穴说：〃对不起，夫人，有些事情我忘问了。〃毫无疑问，这个问题给
了考伦波所需要的是谁干了这件事的答案。
要是你需要得到某个特殊问题的答案，或是想要一份特殊的数据，考伦波的策略往往是
获取你想要的东西的不错的方法。一旦走访结束了，每个人都会放松下来。被访者那种你拥
有某种超过他的权力的感觉就会消失。他那种提防的心理会大大降低，这时他往往会告诉你
你所需要的东西，或是提供给你刚才你费尽心思在寻找的东西。试试吧，效果不错。
你也许还想试试〃超级〃考伦波策略。不是在门口转过身来，而是等过了一两天后，顺访
被访者的办公室。你只不过是顺路经过，记起了一个你忘记问了的问题。这会显得你没那么
具有威胁性，这样就更有可能获得你所需要的信息了。
不要让被访者无处躲藏
记住，对于多数人而言，在关于他们的工作或企业的问题上接受采访是件令人不安的事。
你有责任对他们的担忧保持敏感。这不但是合平道理的事，也会锻炼你良好的商业感觉。
有位麦肯锡的咨询顾问和他的项目经理去走访一家大型制药公司的一位中层管理人员，
当时麦肯锡公司正在帮助这家公司进行重组。这个人在制药公司已经干了20年了，现在他
很怕麦肯锡会让他丢了饭碗。在寒暄介绍过后，他问咨询顾问要不要来一点咖啡，他的柜子
上放着个咖啡壶。他走过去拿起咖啡壶倒咖啡，但他却办不到，因为他的手抖得太厉害了。
他把壶放下来又试了一次，还是不行。最后，他不得不把杯子硬靠在壶边上才把咖啡倒出来。
我讲这个故事的目的是想让大家看一看，被访者对走访的不安到了什么程度。作为一名走访
人员，你的任务就是调查商业问题，所以你有一定的权力和职权。也许这种职权没有超过首
席执行官和高层管理人员，但却超过了许多人。比方说，一位商店经理的老板让她跟你谈话，
而她又清楚自己所在的企业存在问题，设想一下你代表着什么。我认为，你有尊重并减缓被
访者的担忧的职业责任，你不能去利用这种担忧。尊重被访者的担忧意味着不能在走访结束
后让他觉得无处可藏，就像他是被审问的对象一样。记住，你在走访中所寻找的不过是一两
件事情的答案。你没有必要为了得到这些答案而把被访者榨干。而且，对于那些在商业环境
下完全合适但从被访者的观点看却很深地涉及个人的事，在提问时一定要谨慎。例如，你的
第一个问题也许不应该是〃那么，确切地说，你干的究竟是什么工作？〃这样的问题。
减缓被访者担忧的意思是，向他们指明这个程序对他们有什么好处…不光是走访，而
且包括整个解决企业问题的过程。如果你可以使得他们的工作更有效率，那对他们应该是有
利的。同样，如果你提高了他们的雇员的赢利能力，这对他们而言也是为他们的利益着想。
别害怕跟他们进行等价交换。被访者给你提供了信息，如果你有可以跟他们分享的信息，那
就跟他们分享。大多数人都愿意了解自己的企业正在发生的情况。
不要利用被访者的害怕心理的意思是抵制住把走访当作一件不客气的手段进行运用的诱
惑。在大多数情况下，被访者是愿意提供帮助的。没有必要在第一刻就把你的职权像警徽一
样炫耀。如果你这么干了，你有可能会发现，就像老的警匪片中的情形一样，被访者〃沉默下
来〃。如果你遇到了真正的障碍或敌意（见下一节），你可能不得不对你的职权加以运用，但
在此之前别用。因为伴随着权力而来的是必须明智地加以运用的责任。
困难的走访
走访进行得多了以后，你就会碰到进行起来比较困难的走访。一旦你懂得了技巧，其中
的一些就很容易处理。其他一些则要考验你的实力和精神了。
纽约一家大经纪公司担心自己在赢利能力方面落在了竞争对手的后面，于是邀请麦肯锡
公司对其多数企业进行一次全面的检查。为公司及其主管们准备的火刑柱已高高悬起，大规
模裁员的预期忽隐忽现。企业中各式各样的人一致起来，结成了支持和反对麦肯锡的阵营，
都在那里拼命地鼓动起代言人。
新近提升的项目经理哈米施·麦克德墨特按日程去会见经纪公司的一位高层经理和他的
管理团队。他走进这个人的办公室，作了自我介绍。这个人回答说：〃哈米施·麦克德墨特？
你就是那位告诉董事会我一直拒绝实现我的削减成本计划目标的人？〃
在你的职业生涯中，如果你毫不退让地追求对商业问题的解决，你就会遇到类似哈米施
所遇到的情形。你在走访中如何来应付这种表露无疑的敌意呢？哈米施是这样做的：
他的话让我相当惊讶，尤其是事实并非如此。但我没有生气，我也没有驳斥他。我只是
简单地解释说，我认为他搞错了，而且我们的会见仍得进行。
他之所以那样做，部分是因为他是一个很难缠的家伙，部分是因为他想看一看我们是否
会退缩。如果有人说了像他这样的明显的错话，你必须指出来，不能退缩。
这一招对我们非常有用。其后他的几个下属走了进来，就我们所受到的不礼貌待遇向我
们道了歉。他们认为我们对问题的处理很有尊严，也很有力。我们同这个公司的不少重要人
物建立了信任，在后来，这种关系帮了我们不少忙。
这一策略的极限就是你在这个企业的职权的极限。麦肯锡的顾问们一般都得到了客户最
高管理层的支持，因此可以扛得住任何人。如果你没有这样的便利，那就要记住：如果你是
在跟一个比把这个项目授权给你的人的地位还要高的人谈话，那么在受到挑战时你有可能不
得不退下来。
并非那么具有敌意但却相当困难的情形是被访者拒绝向你提供信息。他们不愿回答你的
问题，或拒绝让你接触相关的文件或信息。当这种情况出现的时候，就该〃施展职权〃了。你
之所以去那儿问问题，是你的企业（或你的客户）中的某人让你去的。你要让他们清楚这一
点。如果他们仍然拒绝合作，那就得来一点硬的。必要的时候，当场给上司打个电话。也许
你没有必要这样做，我们只不过是建议应该把信息的闸门打开。你已经不在校园生活了，没
有人会说你是告密者。
走访时遇到心理学家所谓的消极进攻类型的人，你也会碰到困难，我把这种人称为〃蝶
谋不休者〃。你想什么他就说什么，但他们什么也不会告诉你，正如一位前麦肯锡的项目经理
所描述的：
我走进这个女人的办公室（在此之前我们已经拟了一个半小时的走访大纲），她告诉我她
只能给我半个小时的时间。在接下来的30分钟时间里，她开始就麦肯锡所从事的工作以及
麦肯锡为什么会来他们公司发表看法。在她谈完了这个话题之后，她又开始给我讲述她自己
的生活。我没有得到一句沾边的话。
对付蝶蝶不休者需要用旁敲侧击的办法。最为有用的策略就是在这个企业另找一个人，
让他告诉你你想�