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3。主持会议的要领
主持会议的要领不外乎两条：一是处理好议题，即会议的主题、中心；
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二是应付好与会者。
会议的议题是会议的核心，会议主持者必须在开会之初就把议题说明
白：哪一项议题必须在会上由与会者作出决定；哪一项只需要与会者表明意
见即可；哪一项需要当事人在会上做报告，然后让与会者回去进一步思考；
哪一项有待于客观环境的配合才能解决；哪一项与会者必须赞同；哪一项需
要建立一个专门小组去作进一步研究对策……
另一条要领是应付好与会者。首先，一定要让与会者充分了解如下问题：
议题的内容和为什么要请他来参加讨论，讨论的理由，事情的现状，现有的
解决方案以及对此方案的正反两方面的意见。其次，要适时地终止辩论。有
时辩论已经达成了某种妥协，但主席却没有发现，结果是“夜长梦多”，节
外生枝。及时终止辩论的情况有多种方式，如，基本一致而及时终止；求同
存异而及时终止等。最后，简明扼要地归纳。每一项议题经过讨论后，主持
者应当简明扼要地将决议的结果报告给与会者，同时留下记录。
4。会议主持者的素质和修养
会议是现代企业家的工具，是互通信息的手段之一。会议能否成功，与
会议主持者的素质和修养关系甚大。为了用好会议，企业领导应具备一定的
素质，要加强素质修养。
（1）企业领导在主持产生思想观念的会议的时候，他的领导水平和艺术
表现在于：切忌一言堂，要发扬民主，提倡百家争鸣，能将其中的精华吸收
到自己的总结中来。千万不要在与会者发表了1O条意见之后，企业领导发表
排斥这1O条意见的第11条意见，这样下去，久而久之，参加会议的人就少
了，会议的气氛也必然窒息。这对企业领导来说，是种很大的危险。
（2）解决问题的会议，应当做到“五个什么”，“一个何”，国外称之
为五个“w”和一个“H”，即what（什么事？）、why（为什么干这件事？）、
Where（哪个单位或什么地方执行？）、 Who（由准来执行？）、 when（什
么时间执行，什么时间完成？）、 How（如何执行？）。这些都是解决问题
的会议所必须遵循的原则，每位会议主持者都必须要有这种素质。
（3）注意发挥各人的个性。企业领导最容易犯的毛病，就是在会议上强
求通过自己的意见，他总是不切实际地希望下属与自己有着同样的个性、看
法和想法。这在客观上是根本办不到的。企业领导不仅应当承认还必须尊重
他的个性，善于设法利用他人的个性去争取工作的成功。
（4）加强引导，批评要有建设性。既然会议是一个群体进行讨论，总难
免会发生某些冲突，有时甚至进行人身攻击。在这种情况下，会议主持人往
往不得不对某个人、或某些人进行批评。但是批评时应当竭力避免同他们发
生冲突，因为会议主持者与他们发生直接冲突，会议就陷入僵局。在批评之
前，主持者最好先对他们作一番鼓励和夸奖，使他成为你的朋友，然后再良
言苦口，善进忠言，并且应当在批评中带有建设性，使被批评者真正明白其
道理。
（5）声音要宏亮，举止要适当。会议主持者宏亮的声音，会立即反映出
他的朝气、信心和魄力，有一种无形的感染力。还应当注意细节，举止要适
当，比如，不必过分地指手划脚，不应咬着烟斗讲话；动作也要注意，如不
时地推推眼镜，把眼镜拿下来擦一擦，玩一玩手上的铅笔，搔搔头，抖抖腿，
等等。这些事情虽然很小，但都会分散与会者的精力，影响领导者的威信。
（6）会议的时间不可太长。据生理学家的研究，参加开会和讨论时，人
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的脑力最佳状态只能保持40～45分钟，人在生理上产生疲劳感的界限是 1
小时。超过这个界限，与会者的注意力就会松懈，会场上就会出现窃窃私语
和轻微的骚动。在这种情况下，主持者如果坚持继续开会，多数发言者就只
能重复别人的发言，而显现不出创见。生理学家们给这种状态专门取个名称，
叫做“反面活动阶段”。在这个阶段，主持者对与会者变得很难驾驭，这一
阶段通过的“决议”，容易带上“激进”的色彩。如果会议开得再长，许多
与会者一心想快点散会、将会对通过的决议采取无所谓的态度。因此，最紧
凑最有效的会议，一般不应超过1小时。多数与会者需要3O～40分钟才能恢
复良好的自我感觉，这样才能保持良好的会议效果。
（7）要避免炫耀自己的业绩。会议主持者在会上吹嘘自己的业绩，以此
想抬高自己的威望，其结果必然适得其反。一般情况下，与会者对他所崇敬
的人的心理状态是，希望从他的谈吐中，得到如何把工作搞好的启发，而不
是想听他过去的“丰功伟绩”。
□主持会议的原则
1。主持执行性协调会的原则
政策性研究会和执行性协调会，是性质不同的两种会议，有着不同的主
持会议的原则。对执行性协调会议，又称之为解决问题的会议，主持会议者
应当遵循的原则是：
（1）严格控制会议的进行。因为会议有着必须达到的明确目的，所以，
会议主持者就只能允许围绕与目的直接有关的事来讨论，防止会议“走题”。
（2）保持言简意明的会风。要使与会者在发言中言简意明。主持者首先
要做出表率，否则，在客观上就不能造成会议的紧迫感，不能使与会者的精
神处于高度集中、紧张状态，会议效果就必须会出现两种情况：一是使会议
松松垮垮、拖拖拉拉；一是使会议的议题不集中，精力分散。
（3）主持者应只考虑可执行的实际解决方案。既然这个会是为了急需解
决某一问题而召开的，那么，在众多的发言中，对于那些实际上不能执行，
或者暂时不能执行的方案，不管他多么有创见，均应放弃。
2。主持政策性研究会的原则
这种会议又被称为产生思想观念的会议。应注意下述原则：
（1）主持者和与会者要建立平等的关系。由于这种会议上没有上、下级
之间的命令服从关系，与会者应当不称官衔，一律平等。主持者不应限制讨
论的问题范围，而应使与会者充分地表达他们的思想。当与会者的发言与客
观规律和与现实不符时，主持者应当耐心地引导他们，使他们的观念慢慢地
形成。还应当对与会者的发言进行巧妙的综合，用发言者的一个建议去加强
另一个建议，使方案逐步趋于成熟、系统化。
（2）在对某个问题进行可行性研究时，论证一定要充分，这就可能导致
某些与会者之间产生分歧。这时，会议主持者要善于发现新问题，补充新资
料，使新观点脱颖而出，并运用心理学的办法，让他们公开论战、对质、论
证，以便当场定夺。例如，国际电话电报公司一名参谋人员在一个会议上打
断了一名产品部经理的汇报，他质问为什么这个子公司不购买其他国际电话
电报公司的零件，反而向别的企业去购买，尽管这些话十分生硬，但都集中
在争论问题的实质上，具有专业技术人员的风度，而不是进行人身攻击。吉
宁稳坐在他的蓝色转椅上听双方的对话，突然他找到了头绪，就打断了对话，
并指派一个人去研究这个问题，然后让汇报继续下去。这种会议正像一名高
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级管理人员所说的，“就像一场网球比赛，你可以和对手打一场激烈的球赛，
但比赛之后，你们的交情仍在。”
（3）注意会议的开放性。会议的结果也应是开放的。因为这种会议没有
紧迫的问题急需解决，与会者的注意范围自然会比较广泛，这对主持者往往
都是有益的。主持者切忌简单地肯定一些，否定一些，从而封闭了会议的大
门。他应当使大门开