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的需要。理由是，我们在满足消费者的需要时，亦期待他们为我们所冒的生意风险付出代价或回馈。
不过，我们不要期待消费者会为懒散的人员、荒废不用的机器、急进的作风等等形成低生产力的事物付出代价。因为，低生产力根本就不能造出满足消费者需要的产品。
然而，如果你有廉价劳力的来源，那么，上述各种降低生产力的缺点也许一时不会暴露出来；但是廉价劳力还是有很多致命的陷阱：
一、便宜的东西总是被浪费。
二、劳力代替了主要设备，因为这是最便宜的生产条件。
三、由于缺少主要设备，错误的生产方法应运而生。
四、上面几点会使生产设计停留于草创阶段。
五、产品水平难以控制。
一个社会的财富是否由很多人或少数人来创造，这问题是次于所创造的财富的总值问题的。从极端的情形看，假如我们所有的财富是某人借助异常复杂的系统来创造的，那么，我们也许会有均富的问题；然而，假定均富有方，那么，纵使我们集合所有人工作亦无法产生那个人独力所创造的财富总值，我们的生活水准也不一定降低。
不过，我们因设计、发展、建构并保养机器而必须大量雇用人员，因此，我们可再次证明，进步的技术所带来的工作机会，比其所取代的工作机会来得更多。
但是，我们同样会再碰上棘手的问题。新技术、机器的引进固然增加不少工作机会，但我们要雇用的对象必须有新技术、新知识和新能力。由此看来，在经济的世界里，一个国家的未来地位大都取决于其教育、训练的性质与水准。而面对这种未来状况，身为企业管理者，我们不能完全依靠政府来做准备工作，而有责任为自己的事业去争取未来所需的人才。
基于上述的考察，我深信人类最佳的处世态度，就是有能力去适应和改革。
从这个角度来看，当今最大的问题并非出于失业者的“本身”，而是在于他们所接受的技能训练完全不能配合工业经济复苏时的需要。这样一来，由于受过专门训练，并能带动技术突进浪潮的人越来越少，所以失业率也节节上升。
在这种情形下，一个问题亦随之发生：管理者如何能在过去、现在、未来不相连接的时代变迁环境中，仍保有其该有的影响力？首先，如果我说，我们正面临的社会组织的连续性，在其成为不易的事实之前，早已被预测了出来，那么，你可能会同意我这种说法。然而，假如我认为，我们管理者应该未雨绸缪，承认对现在与未来作类似且更周延的预测是有效的，那你可能就不太同意了。然而，要知道未来到底是怎么一回事，唯一的办法就是去经历它。理由是，当我们真的经历它时，它便不再是未来而是现在，于此时，我们才想加入影响力并予以改变亦为时已晚了。因此我们必须承认，预测未来是有必要的。不过，这些预测的内容却应考虑到18世纪先工业时代到22世纪前工业社会的巨大转变。
而在这段时间里，我认为最值得留意的，是本世纪的下半叶，亦即一九五○年至二○○○年之间。这段时间乃是巨变过程的中心点，实际上，大家认为它就是转变曲线中，弧度最倾斜的一部分，亦即，变幅最大的一部分。此一事实则有多种含意：
一、人口与世界产品总量正面临下降的阶段。
二、经济持续高度发展，但不断受到技术与制度上的危机所牵制。
三、我们目前认为棘手的经济技术问题，将得到全面性的解决。如果站在一九九○年的
立场来看，那么我们现在所担心的各种难题都是不成立的，甚至最招议论的能源危机亦不复存在。而技术、农业发展，或适时应变的措施，都可能造成过剩的能源、资源和商品。
四、劳动力缺乏与高失业率将会并行。
五、多元思想仍然是最显明的社会趋向。而思想的统一，还须经历一段温长时间才能产生后工业文化。
六、这样的文化，其内容不单有各类新自由、更多的脱轨行为和恐怖主义，亦包含了对人类的情绪和需要的更大关注。
七、对使用新技术的控制——即有关被禁活动的清单——将随着信息的成长而增加。
八、贫与富，无论在物质财富或知识上的差距，将会越拉越长。
处于上述各种情况下，管理者必须有经济学、技术的基本知识，并加强对世事的了解，从而对政治持更客观的态度。对外方面，管理者必须抛弃任何偏狭的态度，并在工商社会生活的压力下，仍然花更多时间去为社会服务。为此，他们需要与教育家交换意见，与各大学作各方面的合作。
而在对内方面，即在自己的生意上，管理者不得不修正各种落伍的组织观念，使其能了解社会变迁中，公司里的阶层关系该如何调整。然而，无论客观环境有多大的转变，对一间公司而言，人事仍然是管理工作中最重要的因素。管理者花时间去了解员工，是会获得成果的。更重要的是，整个公司该从军事形态的组织，转变为一适时应变的有机系统。
俗语有云：知识就是力量。所以，世世代代管理者都是靠独门的管理知识来保有其地位的。然而，由于信息传播的发达，这种管理知识独占的情形将无法持续下去。届时，部属可通过传播媒体，轻易地获得管理的知识，而与主管并驾齐驱。因此，在将来部属也有能力独立作决定，亦有不得不独立下决定的感觉。至于他们所作的决定是否正确地支持公司的目标，并不在于他们所下的命令，而在于了解他们与整个有机体（公司）的关系。
这种了解又须对公司组织完全有崭新的构想才行。在这种新构想中，一个组织的形成，是以计划，而不是以职能区分为重点的，且组织的全体成员都分享权力，也担负责任，至于领导人物则须拥有不同于当今工商社会领导人的条件和能力。这种知识——应变能力——权力的统合，亦可施于有组织的劳工。这样一来，对于资方而言，劳方就可能是更令人头痛的对手，但亦可能是更为明智、讲理的合作伙伴。
查尔斯？维勒斯
——BSC企业总裁
对改变的处理，与对一正常时期的企业的管理，二者是很不一样的，就难度而言，前者亦远超过后者。因此，每位管理者都希望一切正常；因为所谓“正常”，是指持续稳定，而在持续稳定的状况下，无论工作或是拟定计划，都是轻而易举的事情。然而，笔者并不相信，自第二次大战至今，以及可预见的将来里，的确有过或将会有上面所说的那种正常阶段。其实，我们永远处于危机当中。 而我面对危机的方法，是去物色、听从或领导一批有适时应变、行健进取的人才；他们敢作敢为，有决心、有能力做好其份内工作，开拓公司的利益。总而言之，我的管理哲学，就是一套不断求突破、改进，自强不息的思维方式。我这套想法，是二十五年前从美国学来的；由于它实用有效，所以亦流行于西德和日本，但可惜在英国未受到全面性的认同。当然，有些大型与中型的公司接受这套因时乘变、自强不息的管理哲学；然而，真正视之为圭臬的， 还是大部分小型的公司，理由是，其负责人往往都是行健进取之辈；“平平稳稳”的生意人是不会喜欢这种重变的哲学的。但是，做生意就如逆水行舟，不进则退！因此，生意的兴亡，要看主事者能否因时乘变，日新月异。
再者，在未来几年间的生意环境，将有急速的改变，而五十年出现一次的生意兴亡期亦接踵而至。在此期间，很多旧企业都急速地走下坡路，而其他以信息为基础的新行业则异军突起；其兴旺的情形并不下于三十年代电子、无线电及马达等行业的充分发展。由此看来，生意界是变动不居前仆后继的，因此，未来的企业领导人和管理者，必须比前人更具创革、冒险进取的能力和专业知识；他们亦必须有坚忍不拔、处变不惊的决心。而我个人即依上面的标准去找人才，先予一番历练再加以雇用。我亦深信，挑选管理人才乃是一门大学问。
（一九八一年于英国）
李维士？李尔
——MM公司总裁
有利于企业创造革新的组织环境，既在于一个企业的传统，亦在于其阶级制度。对一家在近五年快速成长，以及因新产品而把销售率提高百