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；“战略”，则是履行这些目标的方法。换句话说，“策略”是指
“知道自己要去做什么事”；而“战略”，则是指“知道如何去做成这件事。” 我个人认为，有三种情形，企业会需要一套“策略”；首先——也是最重要的情形——就是，当公司是一个多元化、多产品的多国大公司时，最需要企业策略。
今日，我们虽然对这种多元化的跨国大公司习以为常，视为当然。实际是，这种类型的公司是近五十年来才出现的新企业形态；因此，它的内部组织、管理方式上，都有许多新衍生的问题出现。
在刚开始的时候，公司大多只有一项主要产品，针对这方向而发展，顶多只是有一些相关企业互相连络而已。但至20世纪中叶，由于某些主产品市场的萎缩，令许多企业相继倒闭；于是企业界警觉到，单靠一个产品生存，是极不安全的。于是各企业都朝多元化的方向发展，产品多元化，市场分散于各国，原料来源也尽量分散，以这种方式，来确保企业的安全性。 组织的庞大并不会造成管理的困难；公司的多元化却使管理工作变得发复杂。在这多元化的情况下，一个大企业中，常有数名高级主管，分别负责不同的企业，而且各自掌有大权。
这些个别企业的主管都发现，自己对整个大企业的政策有部分的影响力。而如何善用这份影
响力，便是他所负责部门成败的关键。在这种情形下，便易引发各部门主管间的摩擦。这时 ，整个大企业便需要有一个“策略”为依拓，方能管理这些“各路英雄”间的摩擦。
企业界需要企业策略的第二个理由，则是因为在今日的世界中，外在的环境改变极快，企业为应付投资环境的改变与各种复杂的冒险因素，就必须有一整套的策略。
当一个企业逐渐扩张时，它会发现企业牵涉到了太多其他的因素，如政治、经济、社会、风俗等等；在面对这种种复杂的影响时，管理人常对这些改变感到茫然无以适从，更别说预测企业的方向与发展 了。事实上，以过去的二十年为例，世界千变万化，人们实在无法预测未来，即便是做了预测，事实证明常是错误百出，不是对事件预计错误，就是对发生时间猜错，要不然就是对结果的影响判断错误。因此，企业界势必要有一套策略，以此应变外界，
方能成功。
企业策略出现的第三个原因，则是因为今日有些管理技巧的理论阐述过高，致使企业界无法实际运用，因此只有自寻途径解决自己的问题。这些管理技巧的理论，基本上都很科学、但是太过好高鹜远，与实际工作无法配合，而且也常因过分专业化、制度化而使整个工作流转太过琐碎复杂，致使制度僵化；因此在实际实行时，这些理论常遭到失败的命运。因此，我认为，公司应运用过云去的经验，参照目前的环境，拟订一套自己的企业策略；万不可死抑着“管理规则”为圣经，而把同样的方法硬套到不同的企业上去，也就是说，要记住：
“拟订预算是对的，锱铢必较却未必；
高瞻远瞩是必要，妄做预测却愚笨；
制定计划是好事，墨守成规却大错。”
一个多元化的大企业中。“策略”可以有两个层次。首先，是整个企业团体的计划。以企业的股票问题为例。股票能显示一个企业的获利、转投资或衰颓，也是一个企业生存繁荣的命脉。关于企业界对股票的运用，我在此不再赘言，只提醒一句，千万别将那些理论原版照抄，千万考虑自己企业的性质，自定策略。
第二个层次的“策略”，则是针对这个大企业底下的各个公司而定；这个层次的策略，便着重在市场、产品、竞争性与竞争对手上；所需要优势工作，是对自己以及竞争对手的各项优劣点、成功机会与失败机会等，加以分析评估。由于我们对自己公司的资料相当熟悉，因此，对自己公司的评估当容易做到；对敌手的分析，却常被忽略。太多公司的计划，常堂皇地提出如何占有市场、增加外销，而忽略了潜在的敌手，而导致全盘皆输；因此，大企业应运用其影响力，去对敌手做评估，而拟定“策略”。
除了企业策略之外，最棘手的问题，便是组织机构的问题。有了好的组织机构不一定能执行策略，但坏的组织机构一定会弄垮策略。今日，企业的组织机构必须是灵活、机动，富于弹性，能够接受任何变化，很快做出应变措施，能变通方式，却仍遵守策略，而且有效率高；如果组织机构未能达到这些要求，企业必然难以成功。
而企业的组织机构，也可以分为两个层次来谈，即企业全体的机构，和个别企业的机构。这种企业组织机构，和企业中的各项因素都息息相关，包括产品、计划、决策、沟通、管理等等。一个良好的管理者必须将这所有的要素都处理得井井有条。处理的方式，却绝无成规
可循，必须随机应变。可以说，归结起来。它只有两个标准可依据。首先，组织机构是实现 目标的方式，而非目的；也就是说，它是仆人，不是主人；它必须时时为目标的改变而迅速
变动。其次，组织机构必须灵活而有效率。
要实现这两个目的，最重要的方法，便是训练一个好的管理人才；这个管理人才不是企管学理论家，而是有实际经验、能了解现有的 组织和环境，而作最佳应变的人！
（一九八一年四月于英国）
阿拉斯塔？皮京顿爵士
——皮京顿兄弟公司总裁（1973…1980）
我对“政策”的定义是“指导或限制、影响决策与行动的最高准则”。人们如果无法明白地了解到工作的准则和目标，他必然无法对自己的工作产生信心，也无法全神贯注。因此，我始认为，良好的政策和明确的目标显示，要比琐碎的“工作指示”有效得多。
让全公司的人都了解某些不变的准则，对公司的运作大有助益。譬如说：“我们的主要工作准则是合作和沟通。”或者“资金运用必须事先计划才可动用，以确保财务健全。”这些准则是永久性的，不会随情况改变；让公司员工了解这些政策性的准则，将有助于工作的开展与检查。
其他比较“战略性”的决策，如“尽快打入某国市场，利用它目前的真空状况，抢先取得优势。”这一类的决策是很机密、有时效性的，就可以有选择性地运用，不必完全公开。 第一，一般而言，政策性的准则表面上都是积极的；但也常是陈腔滥调。所以，这种政策性准则虽然必要，却是很难制定出来。尤其，它必须是不变的，因此必须适应任何情况，不可自相矛盾。
举例来说，若公司和准则定成“一切利益分享于公司所在地的国民！”这样固然能够赢得公司所在国家人民的信赖喜爱；但是，对一个跨国大公司来说，它必须“为公司的利益而随时转换材料来源，选择最便宜的材料使用”；这时，两条准则就互相冲突了。
再举另一个例子来说，如果准则是“宁为蛇首，不为牛尾”时，则又会和“分散投资”的立场相违背。因为若单从事一项工作，自然可为重点工作，但若分散投资，而插足各行业，便不可能在各行中都成为佼佼者。这时，“宁为蛇首，不为牛尾”就成了一块绊脚石了。
公司在运用时，除了内部所作的决策之外，常受到外界各种因素的影响，因根据不同的情况而产生不同的特色。因此，大企业在拟订全公司的政策时，应该为各个子公司保留部分自由的余地，以便子公司能适应不同国家的不同环境、风俗和文化。
第二，企业中的各项技术必须有整体的计划。不可因个别的技术有个别的政策。也就是说，由一个政策统筹所有的科技发展。
以人和机械的关系为例。在未来的发展中，人和机械的关系变得很难预料。人对工作的期望，因社会情况的改变而改变。因此，在拟订政策的时候，我们必须考虑“人的特长是什么？什么样的工作才符合人的期望？”考虑这些因素之后，拟订出来的政策才能使人和机械充分配合，而发展企业。
在考虑如何订立人和机械的关系时，又有长远计划与短期计划两种。
以长远的计划来说，例如在技术上，我们确定在二十年以后，制造出不破的玻璃，那么我们就同时要考虑到人在制造这种玻璃时，所扮演的角色。就短期计划而言，当