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（一九八一年二月于美国）
梅耶二世
——环球航空公司总裁
自从接任总裁之职以来，连续面临的种种难关、挑战，使人悟出了一项原则，所谓解决问题并不仅仅意味决定“某一”正确答案，然后固执地去追求。
航空行业和各行各业并无差别，同样存在着一连串可能制造利润的途径。
现以一家同业的竞争对手来举例说明。他们所花费的平均成本要比其他行业高，但是每一乘客的每一公里平均收费和每一班次的载客率超出其他行业者，因而弥补了亏损。 另外一家航空公司，其年度收入和旅客搭乘率都低于其他航空公司，然而，他们都致力于大幅度降低单位成本，以弥补营运的差额。
这两家航空公司都是同业中的佼佼者。他们分别采用了不同的作业路线，同样获得可观的统计数字。然而，就对航空公司而言，这两种方式并不适用。我们必须根据自我特有的情况，找出适合自己的答案。在寻求之际，必须以现有的经验推想未来，使得推行计划的重点所在具有伸缩弹性，方能处理未来种种突发事件。 （一九八一年六月于美国）
普赛尔
——Arthur Guinness Son & Co副总裁
所谓企业管理就是解决一连串关系密切的问题，必须有系统地予以解决，否则将会造成缺失。
一、确切明了你要做的是些什么；你所追寻的目标到底是什么。
二、周详计划实现目标 的方法。什么因素决定了计划的成效？如何克服难关？如何击败敌手？
三、慎重挑选工作组员，并给予完全的信任。
四、计划一经制定，立即付诸实行。
企业经营不外乎上述这些步骤，另外还必须指导部属、说服各工作组员为企业效力。在推行业务的过程中，缺乏周密的思考将会产生种种难以应付的难题；相对地，思虑过多也会阻碍行动速度。所以我们必须先认清自我的长处为何？具有哪些优势？当然，我们应该对自己和企业产品具有信心；但是，太过自信势必造成远期效益的机会。我们应该谨记，除了自身企业，还有许许多多竞争者也在力求发展之中。
（一九八一年九月于英国）
查理？费里斯
——职合航空公司总裁
在聆听他人的话后，我们必须将其彻底思考、重新评估。
而后就是采取决断，千万不要让事情悬浮于未定之中。
对于既定的决策必须贯彻始终。只要这项抉择是扎根于真理、荣耀和廉洁正直的基础原则之上，它必定能首尾一贯。有时候，只要是你认为正确的，不妨大胆去做。 聆听、评估、抉择，然后是行动。
实行的过程中难免遇到一些阻碍，必须依靠自我的勇气来面对它。甚至有些时候你还发觉，自己的起步已经太迟了。
另外，我们还必须能够清楚地解释决策的实施原因。将原因和动机明白地认识，让人们能够明了。
（一九八一年二月于美国）
彼得？摩根
——摩根汽车厂总裁
我深深地觉得，若是可能的话，尽量给予经理人员高额的奖励金或是采用直接分红的制度。这么一来，若是企业陷入低谷的状况，经理人员在财务上将受到影响，对于企业他也会更加地尽心尽责。就我个人过去五年的企业运转而言，都是采取所有权分担制。然而，我并非主张经理人员就应该倾囊相助。只是近来，尤其在大型企业中，经理人员的财务收入与企业之间毫无关联，企业之危难和经理人员似乎也变得没什么关系，他们显然未尽应负的责任。 此项论调却是有人提出反对，他们认为这是一件冒险的事。然而就我多年的亲身体验来看，没有任何一位经理人员会畏惧这种制度的。
（一九八一年二月于英国）
弗雷查？比伦
——Koppers 总裁
密切留意自我塑造的失误，并使其维持在合理的范围内，人非圣贤，孰能无过；可是有许多经理人员极度惧怕犯错，他们严苛地监视各项业务一而再、再而三地审查，只知守旧不敢创新，这么一来将不知错失多少难得的发展机会。你不妨察看自己的档案记录，若是这一年中都不曾有过错误记载，我则认为，你未曾勇于尝试各种应该的机会。
（一九八一年十月于美国）
七、目标与职责
怀特
——康斯坦集团总裁
经营业务最基本必要的起步条件就是要有明确的目标。所谓经营不外是创造情势，产生变化。如果你未能决定自己愿意创造的情势为何——如果所追寻的目标根本是不存在、不切实际之物；如果追寻目标所需的资源财物根本是你无法获得的；再不然，实行步骤的人们无法了解你所愿意追寻之物如何，以上所述种种等于根本尚未踏入经营之门。首先，你必须将既定的策略让众人知晓，如此才能不断激发出新的构想、删除思虑不周之处。接下来的步骤是要精简浓缩所要实施的方案，以最简洁明了的语言文字向外公布。再者就是要让人们确切地熟知你针对的目标是什么，再广泛地加以宣传。 （一九八一年一月于英国）
汉克特？雷恩爵士
——联合食品公司总裁
一个国家大量的储金不是托付于政客、公仆、学术界人士，更不是工会的领导者，而是托付于制造财富的企业经营界。数百万人民的储蓄金额纳入我们的掌握，正意味着我们必须担负起创造社会所依附的财富。 （一九八○年十二月于英国）
毛里斯？雷恩爵士
——约翰？雷恩企业总裁
对于“如何经营管理”的问题我感到十分艰涩，不知从何下笔。我总觉得我自己都需要这方面的指导。对我们许多从业人员而言，尤其从事资金提供业务者，这一阶段实在是事业生涯中最难以处理的时刻。我们最主要的任务是储存培育企业的发展潜力，当外界形势转变之际，我们尚且能提供大众所需之货品及劳务，使企业经营能够持续不断。同时，我们还必须利用各种机会以营取利益，使企业未来的发展更具竞争潜力。 我们从业的第一任务即是使得企业保持在一种强劲的动态的情势之中，而成功的动力企业几乎完全依赖人群的策动。同时，经理人员还必须有效控制财务状况——尤其指现金流通，并保有一批健全、能干、有活力而忠实的部属。另一件让人伤神痛心的事是，经济萧条所导致的劳力过剩问题。这不比财务上的困难，人处理往往更为棘手，也不易得到圆满的处理。 在处理劳力过剩的问题时，我们不仅要按规处理，也必须要让大家觉得我们处事是公平公正的，而这个问题就必须重复不断地“协商”。此处，我并不意味要民主地裁决人员去留问题，而是必须先行肯定企业今后的发展方向，以经营和观点拟定出以后的经营方针。当决策一旦制定，就必须尽力与大众彻底沟通，并详述决策以后的步骤。当然，事情总是说起来容易做起来难。
此处我举个例子。我们公司中业务最萧条的部门经理告诉我，他已经裁减了部门中大部分的“中层”员工，然而，形势迫使他必须还得进行裁员工作。如今，他面临的两大层面；一是他亲手训练出来的年轻部属，皆具有五年十五年的工龄，一是忠心耿耿的年老部属，具有高达三十年的工龄。就此一问题我们很明显可以看出，裁决前者来得容易得多，所需的资遣费用也少得多。然而他却认为，为了公司企业长远的发展打算，这并非良策。试想，一个老人充斥的企业还具有什么冲劲与活力呢！因而他毅然决策将后者列为裁减对象，不在意即将担负的抱怨和痛恨。这实在是一项根难的选择，不易为大众接纳，也需要十足的勇气予以推行。可是我相信，他的做法是正确的。身为经理人员，经常会面临种种阻难和矛盾。可是，我们必须时刻谨记自我对于顾客、职员、股东和社会大众所应负的责任。我们必须面面俱到，
以最均衡的方式订出实施的准则。如果不能以清晰正确的态度处事，就根本不应该置身于企 业界，或许根本不应该自称为经理人员。
（一九八一年一月于英国）
约翰？锡尔爵士
——英国原子能管理局局长
企业的目标不是提供就业、书写文件、参与会议，而是提供所需货品劳务以满足顾客需求。为了达到此一目的，我们才不得不参加会议、设立人事管理处和领导部。但是，我们必须时刻牢记真正的