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然而，即使管束劳方的法规非常周密，它们仍无法取代资方对员工的领导，以及制定建设性的经营政策。而且，假定劳资由双方的关系恶化到诉诸法律仲裁的地步，那么，这就等于双方都承认处事失败。
但是，在无可奈何的情况下，法律还是有其必要性的。再比喻说，尽管我们结婚时压根儿也不会想到离婚法的用处，但如果男女双方的关系已达不可挽回的地步，则该法律仍可用作最后的裁决手段。对“新法”，我们也可用这种观点来看待。因此，笔者个人认为，此法是合乎情理且不可缺少的，相信大多数人都有同感。不过，劳资双方仍可以不诉诸此法，改以自律自制的方式来化解纠纷。
赖尔夫？狄伦多教授
——伦敦经济政治学院董事
在那本出色的“葛拉德？史东”传记里，彼得？史丹斯基指出，管理者“对可能心怀不满的群体，有一种英国式处理方法”：“如果对方不轻举妄动，那我方就必须有所作为；但假如对方抗议四起，我方便决不妥协，硬干到底，因为，妥协是软弱的表现。”我本人不知道这种处理方法是否只有英国才有，但它无疑说明了“怎样以不管理为管理”的好例子。
我们先说此方法的后半部。如果有争执发生，例如是劳资双方的争议，或甚至是私人间的争执，那么，双方的主要冲突往往很容易流为争面子的意气问题，到了最后，都无意解决争执，而一味坚持强硬的立场。实际上，我敢肯定说，任何团体或机构中所发生的激烈冲突，之所以一发不可收拾，都是因为当事者认为让步是有失面子的。
在这种情况下，真正有所损失的，通常都是信赖强硬处理与信赖势力的资方，而这些人认为让步就是没面子，而没面子是奇耻大辱。所以，冲突双方的代表最好不要掉入争面子的窠臼，因为这样做对大家都没有好处。其实，一旦他们顾虑到让步是有失面子的时候，他们
这种小家子气的表现早就把脸丢光了。由此看来，当冲突发生时，最好的也是最直接的处理
方法，是资方在事发当初即判定自己能让步多少便让步多少。但如果劳方尚有进一步不算过
分的要求，那么，资方大大方方地把该给的都给出来是没有害处的。实际上，这样让对方了
结他们的心愿是有益无害的。
无论如何，管理者如果把自己逼到争面子的死角里，那么他不仅已输了一场战役，而且也输掉整个战局。
而另一面，所谓图难于其易，存大于其小，所以，管理者应把握风平浪静时的契机，做好未雨绸缪的工作；不要等到事情发生，为了争面子而火上加油。例如，养牛业报告书要求英国企业者共同进退的劝告，其错误便在于不得其时，因为那时候英国企业界正陷于困境。而且，该报告书还强横地把不景气归咎于企业工会，从而抹杀了报告书的整个价值。由此看来，解决任何问题的方法乃在于把握问题未发生前的契机，并将它消解于无形。德国的企业民主制度的成功，就在于该制度的具体形式，成立在多方压力与要求之前。
然而，这条防范于未然的原则，其应用是要以信息的传递为基础的。由于今天大家多将劳资冲突说成是“沟通的失败”，因此，资方或企业负责人拼命搜集老旧的年度会报，不定期的通告，以期能使劳方得知公司的动向。但是，这种做法很显然是不成功的；理由是，真正的沟通方法不只是资方单向劳方发出信息，同时也是向劳方收取信息。如果这种一往一来的方法能经常使用，那么，即使双方都有点厌倦沟通会议，其成果总会出现在冲突发生时。而对所有专门负责人协商或谈判的组织而言，事前的互通信息也是很有用的方法。
一提到“如何管理”，企业或组织的负责人总会有点头痛。因为，管理这档事，要么就是去做，不然就是去讲。但无论如何，我个人认为，“如果管理者与被管理者之间相安无事，则管理者仍须有所作为即尽力与对方沟通；但假如被管理者有所抗议，有所要求，那么，管理者就该顺应对方合理要求而让步，因为，这样的妥协是坚强的表现。”这种说法虽然与史丹斯的原则背道而驰，但二者中孰优孰劣，是值得我们作进一步讨论的。
莎莉？威廉斯女士
——议员，社会民主党创立人之一
英国工会与资方交涉的目的，仍然不离工资和工作时数这两个项目；即使工会已将交涉范围扩大，但每当谈判不扰时，最后还是以工资与工作时数为争取目标。然而，这样做不论对于资方或劳方而言，都不见得是最好的谈判方式，因为，双方为工资争得面红耳赤的期间，也就是工会更容易争取到其他很多目的关键时刻，所以，工会无须划地自限。举例说，工会可以要求改善工作条件，如弹性工作时间，良好的工作环境，以及各种工余娱乐设施等等。比起其他国家，英国是比较忽视这些工作条件的。虽然，你可以认为这些并非很重要，但我的美国生意朋友指出，他们希望自己公司所能提供的工作条件，在素质上远胜于英国的公司。
他们还指出，英国各公司间的工作条件，其高低差异之大，远大于美国，甚至大于日本的公
司。
除了工作条件外，笔者认为还有一个谈判领域亟待工会去开拓争取，这个领域的开拓，对劳资双方都有好处，它包括了工厂、技术的升级，以及全体员工参加在职进修的机会。如果我们看看德国工会为了吸收新技术，接受在职进修而获得的成果，我们必会惊讶地发现，英国工会在这方面的努力，与其他国家比起来实有天壤之别。例如，一九八一年四月，德国政府决定将提供500万马克（约100万英镑），打算半额补助全国公司所举办的在职进修；其目的是要提高工作人员的素质，使他们能熟悉各种精密仪器，和用电脑做工作设计等新知与技术。而在政府宣布补助计划的二十四小时内，德国所有公司都群起响应，提出申请的金额瞬间即达到500万元，而在四十八小时内，截止申请之前，更暴涨为两倍多。换一句话说，德国公司共申请1千万补助金；而更重要的是，它们竟在短短两日之内要求1千万来提高员工的技术，使得政府不得不说它无法再提供500万元，因为，原定的500万是向企业工会的工会基金借来的，若再拿出500万，政府根本就难以负担。但是，在多次协调后，德国政府还是与工会合出1千万，再由全国公司合出另外1千万，共同推展在职进修以提高工作人员的素质，从而产生一股强于我们英国的竞争能力。
（一九八一年于英国）
维多？金姆
——维明顿公司总裁
出色的人往往都有自己的见地，而平庸的人则往往附和别人的意见。我相信工会有一致的意见是好的；然而，某些行业的工会过分要求统一的意见，要求大家都罢工，这样做很容易令人好吃赖做。此外，工会现在不注重提高生产力，而只会要求加工资；这等于说，它们只愿意造一块很小的饼，而又要咬一大口。其实，它们现在该做的，是先把饼造得大一点。
（一九八一年英国）
摩尔福特
——柯达公司总裁
假如公司的会议已拟定出清楚的目标与计划，那么，管理的首要工作便是让所有员工——上自主管，下至门市部售货员——都彻底了解既定的目标与计划。资方与劳方的这种劳资沟通，不单只是由公司的宣导机构去做，同时也要通过工作或其他代表团体。而且，公司方面需要观察劳方的反应，以了解他们是否正确地知道公司的方针。如果他们不知道，公司便应确定如何补救。
由此看来，公司要传达方针，就必须要有良好的沟通。资方与劳方的联系，在任何层次上都是不可缺少的，而这种联系有赖资方有一个优良的沟通系统，并坦然把所有信息告诉劳方，让他们知道资方的目标，以及他们的职责所在。不过，这并不意味资方不分青红皂白地透露各种消息。事实上，为了保护公司的权益，资方要拿出标准，以分辩什么消息可以公布，什么消息要保密。