按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
⑿菹⑹奔溲映ぃ夜ぷ侍岣撸笔芙逃幕岫啵信ぷ饕踩涨髌降取＊�
这种进步，工会组织功不可没。尤其在挪威时，工会更是推行“企业民主化”的先锋。工会在初成立时，原只针对合理报酬和良好工作环境上作要求，后来这种运动逐渐影响到经济、社会、政治等决策。并指出企业界也应如国家一般，由工人参与决策，而走上“企业民主化”运动之途。
然而，一九七三年的石油危机，使经济成长暂时停顿，工商业界猛然发现，“战后复生”的时期已成过去；我们已失去了支持福利运动的基础。面对着一个新的时代，却尚未能了解这新时代的本质。
我们为了昔日的诺言，而大力进行着经济成长时期的福利政策，而无视于现实的改变。 挪威可说是经济不景气中的一个特例。当经济不景气发生时，挪威因为在北海发现石油矿，国家收入增加。因此，虽然因不景气而生产力低落，但北海石油如及时雨般，使挪威在世界经济危机中安然屹立。
而就在此时，挪威国内的“企业民主化”呼声甚嚣尘上。工会要求工人能对企业的管理、长期计划、日常行政等，参与更多的决定权。 这项民主化运动有两条路线：一是要求选举劳工代表参加决策委员会；另一个是对个人的要求，主张劳工尽力加强本身的技术、知识，进而对周围环境产生影响力。这时，工会组织和政治团体都要求企业界应制定民主体系。由于它们的组织庞大，力量雄厚，因此，这项要求正逐步实施中。虽然这个要求立意甚佳，但最后失败的，似乎仍是“个人”，而非“企业团体”。因为“个人”的视野常囿于社会习俗，因此对于与社会习俗相关的体系，如政治上的民意代表机构，的确可以施行民主，但是，企业要求的是自己效率与理性。民主是个费时、费钱的行为方式，根本不符合效率的原则。而企业上最常遇到的问题，多是科技和经济的问题，这更是需要专业技术与理性的思考，绝非用投票表决可以决定对错的。因此，我认为，企业民主化，实际上是难以实行的。 但是，从另一方面来说，我虽然认为一群人集合起来投票是不理性的；但我相信每个人对自己的工作范围所作的决定是合理的，而是让企业中的每一个人都感觉到自己对企业的决策有影响力，也的确能让个人产生参与感，进而对企业产生更大的向心力。而要实现参与感，所应采取的方式，便是分权。要做到分权，首先，应该强化公司内的信息交流系统，无论是公文、口头传送或电脑，务必使公司内每一个人都有灵活的消息来源，清楚了解公司现况、存货、产品等等。如此，公司内每一个人都能对外界的事务作迅速而符合公司政策的反应。 最高主管人员所应注意的，则是公司企业化的建立，与意识形态的基础。这才是真正的“领导工作”。做好这层工作之后，只要让员工各居其位，各尽其职，便是最好的“管理”。事实上，只要将人员安对了位置，你会发觉那名员工精神抖擞，工作勤快，根本不用你去“管理”了。
八十年代的管理方式，是“无为而治”的时代。激发员工个人的潜力，而不再以行政条文束缚员工；给予权力、赋予义务，以获得自动自发的支持。今日的管理危机在于，我们的管理方式未能达到我们的理想目标。十八年代，企业该是分权、授权、与自由的时代。
高瑞克？贝德
——史考特？贝德公司总栽
无论企业的拥有者是谁，让员工参与共同决策在无论何时都是可行的。但是企业民主化，唯有在每个员工自己也是老手时候，才可行。
雪莱？威廉女士
——英国社会民主党创立人
欧洲共同市场第五条中规定，公司员工超过五百人时，必须设置劳资协调部门。一般而言，欧洲其他国家对此条款的处理方式，都是让劳工代表参加公司决策集团，但在英国，实施此条款的方式千差万别，各不相同。但是，我认为，英国再不致力改进劳资关系，则各种问题将会接踵而来。我曾在美国工作过一段时间，发觉美国企业中的沟通工作做得比英国好得多。在英国，许多对公司正在进行的工作一无所知，美国却绝不会发生这种事情。
日本企业界处理劳资关系也相当高明，他们很少发生劳资纠纷的原因，在于内部沟通良好，和对诉讼案件的处理得当。
在上次工党当政的时候，劳资关系未能改进的原因有二。其一是工会本身对于企业民主化的系统有不同的意见。一派要求纯粹的协议结构，即每个工作阶层都设置有协调机构，处理劳工诉讼。另一派则要求立法正式规定民主化的施行程序。由于内部这两派的争议不断，终于使工会的民主化运动者心灰意懒，消减了推行运动的热诚。此时，据我所知，民主化运动已很少有人在认真推行，但却转化成一股汹涌的暗涛。我要指出，此时，正是我们冷静反省英国劳资关系的时候。因为一旦暗涛爆发，问题依旧一样，我们必须去面对它们。工会的领导人应趁此时，冷静地检查劳资关系，为劳工争取权益。企业的管理者也应思考如何让劳工介入管理管理工作，以求双方的平等互惠。否则暗涛爆发时，我们将束手无策。
首先，应采取的步骤，应是由工会和企业管理者共同签订科技合约，并合组成科研发展委员会，一方面解决劳工在工作中所遭遇的技术性问题，一方面让劳工有机会接触到最新科技。否则，当管理者欲推行新技术时，会遭到许多阻力——劳工阶层对新技术瞠目结舌，不知所措，而管理阶层却不知从何下手去教导劳工运用新工具——这是劳、资双方都不愿见的事！
法兰克？李
——佛斯特轮胎公司总经理
佛斯特轮胎公司最引以为荣的一项政策，便是所谓“全员参与性的管理”方式。 这种全员参与性的管理方式，最大的特色就是在于，每个决策都是一项共同决策。因此，各人虽然在职务上有所分别，在做决定的权利上却都彼此相等。但这种管理方式的先决条件，
则必须要求公司内的信息交流系统非常畅通。最上层的主管必须将各项商业消息、争议焦点
及最后决定等，迅速、确实地传达给中级主管，中级主管也必须对下级干部传达到同样的消
息。如此，消息层层下达，个人做判断时才能正确无误。
这事听来容易，做起来却颇不简单；首先必须消除主管人员的本位主义和官僚气息，避免他们为了保持权威感而将消息“留下一手”。因此，选择主管人员时，必须特别小心，注意他是否心胸广阔、开朗、态度活泼谦和，否则，一个主管“留下一招”，整个这种讲求开放的“全员参与管理方式”就完全失效了！
而就最高阶层的主管人员而言，由于他们所需接触的层面极广，相关消息也很多，因此，彼此间的交流不能只用公文、信件复印等方式进行，而必须依赖彼此间的言谈沟通，每天势必要有六至十次的交谈时间，以便互相了解对方的工作状况和互通最新消息。因此，要采取这种管理方式，另一个条件就是公司的成员不能分散在太广地区，因为即使今日通讯器材十分进步，但最有效的沟通方式，仍是面对面的交谈，因此，公司成员（至少高级主管）最好能在同一办公大楼内。
这种管理方式，有优点，也有缺点。缺点是由于全体人员皆有权参与意见，因此效率较慢。但是优点则是，无论公司中的哪一位主管缺席，都不会影响公司的运作。而且，当有突发事件需紧急处理时，每一个主管皆能迅速做决定。另一个优点粗看似是缺点，即公司内的各人职权不甚分明。这样的情形下，所犯的错误皆由全体共同负责，而所取得的胜利，也由全体分享。这种方式看似奖罚不清，另一方面却更促进了全体人员的凝聚力和团结性。
不过，施行这种制度时，尚有另一要点，便是一旦下了决定后，必须要全体人员不再有任何争议，同心协力，全力以赴，由于每个人都参与过决定，因此反而比把不满情绪放在心中更易完成这种合作。而且，上级主管所下达的，是政策性的命令，实行方式执行进度则由中级主管共同决定；因此，每个主管都有参与决策权，但仍保有个人的部分自由决定权。这种，才能真正达到自由、开放的“全员参与管理方式”。
大卫