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，对他们而言，复式簿记都相当艰深了。人选的挑定主要是依据应试者的个性作为准则。一旦得到出任资格，就立刻担负起那道简明而要求严厉的使命。只要他们任务进展顺利，他们都能自主自立而得到充分的信赖。若是工作失败，将得不到丝毫宽恕……就我调查得知，尽管外放人员遭受的意外变故率相当高，但多数都是死于疾病、梅毒、酒精中毒，因为工作不当和欺瞒行为遭受制裁的例子反而较少。我承认这种制度太过残酷，缺乏人类应有的宽恕和怜悯。可是，它毕竟成功了，称得上是有史以来最辉煌的经营管理例子。 ——（1981年7月于美国）
山姆？托伊
——英国福特汽车公司总裁
名作家兼美国总统顾问的史勒辛格博士曾经提出他小孩考试问卷中的一个题目，题目是这么问的：试探讨二次世界大战的前因和后果，并附上有意义的诫语（反面也可用于作答）。 起初我总认为，要我写上两三项有关企业经营的看法简直是难上加难，就好像回答上面那个问题一般。可是事后回想起来，这又不失为一种锻炼方法。它迫使我不得不细细回溯过去三十年中点滴的经验累积，并找出自我认为最重要的层面。 没有任何一种企业可以归诸于单一个人，管理功用的精髓则在于知人善任，激励优秀人才。企业最重要的促成因素就是群体；健全而稳固的组织结构要比实效的经管法则重要多了。 因此，上层主管人员必须不断留意各阶层经理人员的培植与发展。
审慎选择适当人选也是非常重要的，而这必须靠平日不断的观察，留意每个人的发展动态。在检视的过程中，不仅要发掘能干的部属，并且还要剔除办事不力的员工。挑选出的部属能完满完成任务的比率若是达到七至八成，这项评选工作就算是相当成功的了。
在人才发展上必须注意的事项是，不管派任的职务轻重，都应赋予其全权处理的职权。一个人必须先能果断地拟定决策，再由失败或成功的经验中吸取教训，如此方能愈发干练。然而，赋予各经理人员独立作业这件事说起来很简单，做起来就不是这么回事了。当你发现部属处事方针有所偏失时，抑制干涉的冲动实在不是件容易的事。
希望塑造杰出的经理人才，首先必须能独当一面，再由自我的体验中获取精华。维文恩？弗
契斯曾说过：“完善的判断是来自经验的累积……而经验则是经错误而取得。”
在研判事务时，除了需要“勇气”之外，经验是必备的条件。在发展的过程中，经验不仅珍贵而且是无法取代的，它可以使得你处事客观、冷静，不会因为自我的情绪和外在的压力影响抉择。
最后我要谈的是，培养卓越经理人中最重要的是，你必须能坦诚相对。在本公司里，我们极度重视年度效益的回顾与检查，各部门主管都将与部属逐一交谈，讨论得失。完全的坦诚是相当重要的。如果你能在起步之初即纠正他人的错失，事态可以立刻改正扭转，总比到了最后共尝苦果要好得多。同时，还可以讨论的机会，鼓励属下发挥全力。
一个大型企业当然需要具有其章程及组织结构法，然而，若是能使员工皆有归属之心，此种精神力量将胜于一切。只有靠整体作业人员彻底的向心力，以企业的盛衰为己任，才能使企业臻于成功之境。
（1981年2月于英国）
理查？杜伯森
——B。A。T（1970—1976）British Leyland（1976—1977）总裁
调升部属的确是件让人欣喜的事，解雇职工却是让人优心忡忡，此二者都必须经由慎重的思维，不可鲁莽行事。董事会重要职责之一就是在于聘雇杰出的领导人才，面对繁多的决择，可供查询依据的资料却往往不敷使用。能够做好某一项工作的人选却又无法胜任其它事务；在学校成绩卓越的人又未必具有勇气胆识。事实上，一个人必须亲身经历一切，才能看出端倪的。因此很多大型企业都先将新人安置于次要的职务上，做为他进步的起点，让时间来考验他的能力。罗马历史家泰西塔斯曾经说过：“只有在登上皇帝宝座之后，一个人才会逐渐怀疑自己的能力。”
同样地，解雇办事不力的领导人员也是相当重要的。可是，具有下列三项者，你可重新评估予以留用：
1。你钟爱的部属；
2。办事尽力者；
3。他的离去可能影响其他作业人员士气者。
约翰？马斯特说过：“军队的先决条件就是要有高昂的士气。”大家势必谨记，不要让错误一再延续，它的害处只会日益加重。
（1981年1月于英国）
约翰？锡尔
——英国原子能管理局局长（1967—1981）
只有顾问和职工之间能够全心相系、彻底合作的企业，才能发挥高效益。就我个人的观感，我非常不喜欢顾问与职工这种划分的方式，他们应该全部归属于同一类，全是顾问，再不然就全是职工。然而，这种划分观念仍然泛滥于英国企业界之中，因而造成了“我们和他们”的差别。这种分离式的员工餐厅和福利是要不得的。经理人员必须与门市部或厂房的作业保持密切的联系。企业的生产与效益完全系于全体作业人员，秉着忠诚做事和只着眼于工
资袋的心态实在有着天壤之别。只要稍微调查就不难发现一项结论，若是员工具有高度的工作热忱，许多因病缺席的事项将可大幅度减少。
比较来说，在企业高阶层员工中引发此种工作热忱要来得容易些。相对地，在生产线上或是修护部门却是困难多了。若是缺少密切的关注与鼓励，将很难有效保持产品的标准和工作进度。在一些企业中，往往需要耗损相当大的精力来推动业务运转，实在是因为企业的工作效率早已陷入分崩之际。希望扭转此一劣势，则必须靠经理人员和厂房工作相互影响、共同勉力。
身为企业主管只要稍微留意，不难发现一件事，此即任意指派职工任务根本就是侮辱部属的行为。我就见过许多强健干练的人员尽做些机器就可处理的琐事，再不然就是做些什么人都能做的事。晚上回到家来，他们会对太太们怎么说呢？有多少位秘书人员每天尽做些填写表格的工作，难道真的没有别的事让他们做吗？又有多少身为经理的人员对这一切视若无睹、不闻不问呢？
企业组织最重要的莫过于全体员工忠心地参与作业。而我相信，这项目标不是参与董事会的少数员工代表所能实现的。在此所谓的参与必然是全面性的，涉及每一位职工、领导和经理人员。
（1981年2月于英国）
雷伊？荷洛克斯
——Cars Group；BL Ltd。总裁兼执行主管
完善的经管结构必须是架设在独立作业之上，精确一致的决策、快速的沟通，和直接而明确的责任承担。
尽管许多经理人员的业务极其复杂，然而都应该要追寻“如出一辙”的经营手法——即保持一致的思虑、言行，而这势必助长企业的运转效率。在此我们有三点建议：首尾一贯并能洞察未来的决策；二元化的责任承担；有效的沟通。
决策：
对于一名无法有效窥知未来、拟定决策的执行主管，除非他是经营所谓的一人企业，要不然他根本无法在偌大的企业中圈得一席之地。或许有些这样的人，看着部属们无所适从、忙成一团的模样，还引以为傲呢！
此处我并非强调企业的决定必须有效测知未来，而是决策的旨意和立论基础必须要明确地传知各执行单位，让大家能确切地明了其内涵。
执行部属必须先了解高级主管对于事务状况的处理方式，才能立即采取有效的对应措施。
说得明确些，就是主管人员行事的手法必须给予部属充分的信心，让大家充分了解你的处事原则。
试问，有多少主管人员不厌其烦地每天打电话四处追踪、叮咛？有多少主管人士为了一些原本可以交办他人的业务而耽搁了重要的事务？
二元化的责任承担：
通常，责任问题都是直接追究其执行单位。事实上并非如此单纯。经理人员的首要工作在于发布企业的决策并确认实施步骤的方式，他们也应该担负起同等的职责。
在英国企业界中，我们常可听到有人申诉着：“我真的不知道这究竟是怎么一回事，可是这些都是一定要办的呀！”这种现象不仅存在于领导阶层，还发生在中等阶�