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“兵败如山倒”。一个公司的成长很艰难，需要长久的辛苦经营，不断努力奋斗；但企业的倒闭却是十分快速。尤其是败象已露，濒临崩溃的边缘时，往往只是几天的工夫，就能将百年根基彻底摧毁。因此，经营者怎能掉以轻心？
俗话说：“预防胜于治疗”。由以往的经验中，我们既然得知了公司倒闭前的种种征兆，就应提高警觉，时时戒慎，一发现问题立即设法解决。这样，或许可以长保您的公司在重重逆境中继续生存下去。
哈佛管理技能培训教程 （第十三单元第二章）
作者：哈佛商学院 来源：哈佛商学院
（2006…02…14 18：31：14）
哈佛管理技能培训教程：第十三单元 哈佛经理弊病诊治 第二章 哈佛经理弊病诊断
经管人员无能症病例
经营者相当于公司的脑
人们的脑由大脑、小脑与脑干所组成，它兼备了司令部和参谋总部的功能，能够对胃
、肺、肾、肝等所谓的五脏六腑发号施令。
大脑里的脑干，看起来好象双层一般，靠近脑干的皮质，叫做“旧皮质”而外侧的皮质则叫做“新皮质”。旧皮质主管喜、怒、哀、乐等各种情绪的活动，以及食欲、性欲、从众欲等本能上的活动。“新皮质”是高等精神活动的大本营，它会凭着学习和经验的累积而生长。
小脑的机能不是思考事物，而是用来保持身体的平衡。例如，当人们走在独木桥上时，它能替人们保持身体的平衡，并计算每一步的宽度。此外，人们之所以能用手有规则地敲桌子，也归功于小脑的功能。根据资料显示，如果小脑的机能失常，就无法以均匀的速度，敲打同一个地方了。
脑干和意志无关，但它具有调整维持生命所必须的反射运动和内脏活动的任务。当敲桌子不小心碰到滚烫的东西时，会无意识地立即把手缩回来，这就是脑干的功能之一；另外，当敲桌子运动时，心跳会加快，或瞳孔明暗而扩大、缩小等，这些都是因为脑干命令神经发挥功能的缘故。
由此可知，脑的功能可决定人类的一切行为。
如果将脑的任务比喻为企业经营，则相当于能够决定“企业经营”基本方针，然后根据这个方针掌管行动指令的部门。根据此意义，企业经营中的“脑”，就是所谓的经营者；而经营者对经营的想法和对应的手段，就是“经营方针”吧。
无法拟定适当的方针或战略者称为虚拟经营者
如果，一个本来没有经营能力的人，不自量力地认为自己具备这种能力而经营企业，会有什么后果呢？如果他走运，企业也许能够经营得很顺利，但这种侥幸的例子并不多，一般来说会把公司带上倒闭之路。
再说，虽然有经营者的秉性，但他的能力不如其他经营者成熟时，后果又是如何呢？这时候他通常会一面尝试、一面修正错误、累积经验，慢慢地成长为一位有能力独当一面的经营者。可是，问题在于是否有足够让他尝试、改错的机会。当经济高度成长时，也许可以沾到“分享市场”的恩惠，但是，在严酷的环境之下，这个机会非常少。说不定在他成为一个成功的经营者之前，企业早已遭到倒闭的厄运了。 此外，还有一种以业余性质来经营企业的经营者算不上是真正的经营者，只能称之为“虚拟经营者”。 这种人或拥有庞大资产，或因为他本人的人生观使他采取这种立场。可是，唯有在经济高度成长，任何人都能够享受到经济利益的时代，他们才有成功的可能。然而今天，这种经营者生存、获胜的比例可以说非常低。
由此可知，由缺乏经营能力的人来承担经营责任的企业，已患了“经营者无能症”。前面曾说过，“人”、“物”、“财”是机构企业的三大要素。这种说法意味着只要“人”、“物”、“财”三大要素齐全，任何人都可以当企业经营者。但是有能力创立企业是一回
事，而有没有能力把该企业继续维持下去又是另一回事。
当经济看好，而且正在高度成长时，不需要太复杂的经营技术，只要买进材料，再把材料加工然后卖出去，就可以赚取利益。不过，今天社会已进入成熟或饱和，再加上企业数有增无减，使竞争日益剧烈，在此背景之下经营者自然必须具有高度的智慧。即使“人”、“物”
、“财”三大要素齐全了，也并不表示该企业经营绝对高枕无忧。因此，经营者的能力将受
到严格的考验。
真正的经营者和“虚拟经营者，”区别在于真正经营者是否有能力拟定合乎时代要求或适应环境变化的经营方针和经营策略。
过去的企业经营有“订货型”与“预估型”两种
这里先说明传统经营法。企业通常有“订货型企业”与“预估型企业”两种型态经营法就是根据这两种型态区分，可谓泾渭分明。
“订货型企业”有一定的顾客（包括来往客户，需求者和订购者），由顾客向乙方公司订货。这种形式的企业常见于造船、建筑、土木、钢管、工具机、印刷等。也就是说，订货型企业无法凭自己的意思来制造，而是接到了对方的订单，才开始从事生产。就拿印刷业与出版业为例来说，通常是由出版社决定书的发行量。现在假设出版社决定发行七千册，印刷公司接到了订单，即根据此印制七千册，而不能仅凭自己的估计与想法认为“那本书可以卖一万册”，而自作主张地印一万册。
由此可知，“订货型大企业”拥有“特定少数”的顾客，并且须按照顾客的订货量制造。 与此相反，“预估型企业”的对象通常是“不特定多数”的顾客。即事先无从知道何处有客人，什么人会来买商品。所说的出版业，也许是较具代表性的预估型企业吧。不过究竟可以卖多少，毕竟只是“估计”而已，往往会估计错误。
订货型企业原则上是一切按照对方所指定的工资、加工费、制作费来制造货品，无法随心所欲地获取利益，但预估型企业却能随心所欲地设定价格。话虽如此，基于竞争力和该商品本身的寿命，所设定的价格当然必须合理。订货型与预估型二者，以预估型比较容易获得利润。因为顾客为不特定多数，风险较大，因此必须多获取一点毛利，否则不容易经营下去。 就费用来说，订货型不需要太大的开支，但预估型则得投下庞大的经费。而且，使用经费的方法也各有特征，预估型必须多花一些广告费、宣传费，以便让广泛的稍费者了解自己产品的特色；订货型则不然，虽然无需太多的广告费和宣传费，却必须在订货者身上投入一笔交际费。 订货型与预估型有这种差别，所以二者成长的关键也各不相同。订货型必须设法争取“购买型经营”的特色，最要紧的莫过于找到“购买力强的客户”，只要能牢牢抓住，则客户成长时，自己也会跟成长。因而“订货型企业”常常由经营者带头找关系、攀交情，甚至于厚脸皮百般央求，以从“购买力强的客户”获得主意。 因此，此型的经营者必须找出购买力强的客户中握有订货决定权的人物，进而设法加强和这一位重要人物的关系。例如，招待他打打高尔夫球、麻将或到夜总会喝一杯；除了逢年过节勤于送礼之外，遇到对方家里的喜庆或不幸事故，都必须参与表示关怀之意等，以增进彼此感情，加强彼此关系。为了达到这个目标，应密切把握住人与人之间的关系，并且技巧地进行“人事管理”。“人事管理”不但要把握当事人在企业内的人际关系，也必须把握企业外的人际关系。由学校、嗜好，或参加企业外的研究会时所建立的关系等，也都必须牢牢地掌握住。因为订货型经营的营业活动是否顺利，其关键即在于人际关系。 “预估型经营”的关系则在于生产“具有吸引力的强势产品”。在无从了解可处可以找到顾客时，只要生产优良的商品，并凭着宣传造成强势，就能够招徕大批顾客。有些企业虽然善于宣传，打行销战，这种做法虽然能够暂时吸引顾客，但如果产品质量不高，顾客就不会再购买第二次，也不会再信任该企业了。因此，“预估型经营”的成功决窍，首先是必须开发具吸引力或质量优良的商品�