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当管理者在沉思自己的最近目标和获得它们的最好途径时，不要局限于单线的思考。社会有许多需求，而且有许多方式能帮助公司。能帮助公司的最明显方法是增加销售量，介绍新产品或新市场。不过更重要的常常是，如何使公司业务更加有绩效，增强公司竞争能力。六十年代晚期的华尔街证券事业几乎惨遭失败，原因并不是证券交易情况不好，而是因为缺乏管理专业知识和资料处理技术，处理不好剧增的生意。不管现在你是在找生意机会或为公司工作，必定有“空缺”等着有策略的人去补上。一旦你发现了这个“缺”，下一步骤是规划行动计划并付诸实行。当然了，执行这计划的时机需必须是正确的。 6。 大公司的定位假设管理者现在在一家中等规模公司会计部门做事，管理者想扩大自己的领域，但是管理者不太知道如何进行。在管理者的工作期间，管理者不断地为一些重复的数目序列所苦恼。每一次这些数目序列必须重新编辑，然后以很小的差别出现。你发现这不仅浪费人力、物力、时间，也容易使人有挫折感。于是管理者开始检查这个问题。知道不仅自己，同一部门的许多员工也有同感。管理者做了一些研究、搜集资料的工作，发现在市面上有价钱较为不贵的小电脑，可以使管理者的部门绩效更高，管理更为容易。可以把经常用到的数字输入记忆库，然后由印表机输出计算结果，如此可减少做重复的计算工作。而且管理者发现这种电脑系统可以与较复杂的电脑连线，因此具有未来发展的潜力。管理者把自己的研究结果和成本分析一并呈交自己的主管，郑重推荐这笔买电脑的花费，不仅能为公司省钱，增加生产力，而且使资料的处理、归档、运用，更具有效、便利。由于管理者察觉“空缺”，管理者不久就成为公司新设的资料处理部门的主管。
7。 新事业的定位
管理者担任一家大建筑公司的评估员已经很久了。管理者对自己的
工作不满意，想要独立作业多赚些钱，从事对自己有意义的工作。参观过管理者的公司要兴建社区的工地，社区远离人口众多地区感到惊讶，同时也对这工程的预计规模颇感兴趣。此社区将会有许多房舍和家庭需要有人帮心服务的管理者一直想搬到乡下去住，与自己的太太、家人商量此计划。自己买了一栋公司的房子，与公司协商、合作，充当小承包商处理杂务开创事业。公司喜欢这构想，因为管理者娴熟公司计划和房子的规格。可以确定的是，管理者将会是这项发展计划里公司唯一授权的处理杂务人员。在公司计划推行之后，一年之内管理者拥有自己成功的小事业，过着令你满足、快乐的生活方式。 8。 谈判时定位的重要性
大体来说，定位常常很有效地运用在谈判前。其目的在于使管理者稳固谈判有利立场，使管理者在市场上或公司里获得最好的位置。定位的技巧是一个管理者必须持续不断追求的目标：唯有努力研究、勤奋练习，才能获得成功，管理者必须学习观察自己周围的商气候，以及调查有效的可能性，找出“空缺”。任何成功的商业人士或专业人士，都具有极佳的定位感。知道如何定位使自己获利和晋升。
□ 拟定计划
一般来说，谈判的准备工作就是要制订一个简明、具体而又有弹性的谈判计划。谈判计划应尽可能简洁，以便洽谈人员记住其主要内容，使计划的主要内与基本原则能够清晰地印在他们的大脑里，进而使他们能得心应手地与对方周旋，而且能随时与计划进行对照应用。
计划必须具体，不能只求简洁而忽略具体。既不要有所保留也不要过份细致。此外，计划还必须有弹性。谈判人员必须善于领会对方的谈话意图，判断对方的想法与自己计划 的出入所在，进而灵活地对计划加以调整。这些当然都是纸上谈兵，实际情况往往迥然不同。在实际工作中，谈判人员要收集许多情况，阅读档案中相关的大量文件，同时尽量与这次谈判有关的人员交换意见，他们的见解往往会各不相同。当管理者乘汽车或飞机前往谈判的路上，要利用这有限的时间，把杂乱如麻的情况，抽条剥蚕理出头绪。三个不同阶段中所使用的技巧： 1。 集中思考
集中思考的目的是迅速地归纳有关问题。同时理出自己思路。集中思考阶段分两个步骤：第一步把与谈判有关的想法，通通写在纸上；第二步是用另一张纸记下自己对于对方的判断和了解，包据他们在干什么？他们在哪里？他们的外貌如何？管理者了解了哪些有关他个人的情况？目前所知道他们在谈判中期望的是什么？管理者预测他的期望是什么，以及我们还需要掌握什么情况等。同样地，把这些有关对方的一些问题的想法及时记载下来。在集中思考阶段，如果管理者把有关谈判的临时主意和有关对方情况的估计与猜测，列成两张表写在纸上，管理者的头脑就清楚了，把它们放在一边，会对谈判产生重要作用，可供以后的谈判准备工作参考。 2。 确立谈判方向
谈判方向是指谈判者希望通过谈判所要表达的“方向目标”。它是谈判者谈判的主导思想。但它有时会与经过双方共同协商制定的洽谈目标略有出入。谈判方面的备忘摘要文字表达要力求简洁，最多15—20个字，要是太冗长，就证明洽谈人员脑子里对于为什么来进行谈判，没有一个很清晰的概念。因此，此时谈判人员的头脑要清楚如果用了20几个字都难以表达清楚，那他就必须整理一下思绪了，要对原来的谈判方向进行删减和修改，直到最多用20个字就能完全表达出来为止。
3。 计划的本质——目标
谈判的“目标”通常可以用一句话表达。比如“我们认为谈判目标是……”或者说：“我们声明谈判目标是……”有时候，目标不见得要和谈判方向完全一致。而准备工作的实际程序是：首先，经过开拓思路阶段想出各种应对办法，然后逐步地制定出已方的谈判方向，最后制定谈判议程表。值得注意的是，谈判议程表最多不要超过四个。如果必要，可把其它问题做为附属列在主题下。准备阶段的最大目的是为谈判人员提供一份在谈判大厅里放在他们面前的文件。要求文字简洁、易记，能对谈判人员起提示的作用，使他们在全部精力投入谈判的同时，能够把握住谈判流程。 □ 掌握关键
形成洽谈气氛的关刻时刻往往是短暂的，可能只有几秒钟，最多也不超过几分钟。实际上，当双方准备一起洽谈时，气氛就已经形成了，而且将会延续下去，以后便很难改变。因为此时，热烈或冷漠、合作或猜疑、友好或防范等情绪已经出现了，所表现的行动不是轻松便是拘谨；谈判的形式也已经确定：谁发言、说多少，双方的策略已经明晰，其至已逐渐达到知已知彼的程度。当然，谈判的气氛不仅受最初几秒钟内发生的事情所影响，而且还受到双方见面之前的交往情形，以及洽谈中彼此接触情绪的影响。但是，开始见面形成的印象，比相见前形成的印象强烈得多，甚至会很快地取代以前的印象。 有时，在谈判过程中，气氛会转换发展。但是，洽谈之初建立的气氛是最关键的，因为这种气氛奠定了谈判的基础，其后虽然会有变化，但不会明显地朝着积极的方向发展（当然这也是可能的可是在目前阶段，我们还不期望出现这种分歧）。开始时建立起来的良好谈判气氛也会恶化。管理者必须在整个洽谈过程中采取积极的措施，防止这种情况的发生。但是，建立良好的谈判气氛，关键还是在开始阶段。因此，管理者要着重认真研究谈判开始阶段所发生的事情，研究应该采取怎样的行动，以建立一个良好的谈判气氛。 □ 编制程序
首先让管理者分析一下，当双方首次进行谈判时，最可能出现的场面是什么。一见面双方首先互相问候，开始某种形式的对话。接着纷纷坐下，开始对谈。这时，谈判人员除了已经有的初步印象外，他还会产生某种预感。“说不定这次谈判会很棘手，”也许心中还会想：“天啊！我可得留神对方这些人”。当然，反应也可能是积极的，