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□ 建立营销绩效标准
建立什么样的标准就决定应该采取什么样的控制过程，而标准的适用（控制）过程决定公司能否有效地协调人际关系和落实控制标准。因此，公司对标准必须加以明晰地表述，并为各被控制方理解和接受。
1。营销绩效标准
国际公司所关注的事情是在所有市场上的营销绩效。如果公司的目标是为了获取利润和扩大经营规模，那么所建立的标准应该有助于实现这些目标。但是，总体发展和利润目标太笼统，无法根据它们建立营销标准。因此，如果达到上述两方面目标，就必须建立许多具体（或中间）标准。
控制标准包括所有应受到控制的营销事务，也就是说，子公司管理部门的所有营销活动都在总部的控制之列。控制标准可以围绕着当地营销职能而设立。例如，关于营销调研标准就可以按调研对象的数量和性质而设定；销售目标可按产品线和月（或季度）销售额而设定；发展目标可按市场份额而设定。就产品领域而言，可建立质量标准控制当地生产，此外还可建立产品开发标准和必要的服务标准等。
就分销领域而言，标准可按市场覆盖面、交易支助需要和渠道成员的绩效来建立。至于定价标准可按不同产品的价格水平和售货赢利以及价格的机动性或稳定性（包括通胀情况）来制定。从促销的角度来看，标准可按当地广告的容量和种类、所使用的媒介以及对广告有效性的测衡方式来建立。推销人员的增减和实绩也可包括促销标准之内。
绩效标准不能仅仅停留在条文上或者口头上，而应该包括对营销活动的具体评估措施。比方说，如何评体营销成本一效益、销售或投资收益等。在利润核算问题上，国际公司最感头痛：应该以通胀后掐得的当地货币还是以汇回的货币核算利润呢？母公司显然希望得到以硬通货汇回的利润，但是国外市场上普遍存在程度不同的通胀和货币贬值问题，因此各子公司管理部门必须妥善地核算在当地赚得的利润，然后兑换成硬通汇回母公司。
2。建立标准的方法
建立标准的方法关系到公司日后如何对国外营销进行控制。因此，所建立的标准必须适合于每个市场的具体情况。这就是说，公司总部不能武断地将标准强加给当地子公司，而只能根据当地情况建立当地标准。
然而问题并非如此简单，尽管当地管理部门在帮助公司总部建立当地标准过程中发挥重要作用，但是总部绝不能对它们采取放任政策，否则公司不可能获得最佳利润。也就是说，国际管理者必须依靠自己的判断建立当地营销标准，而同时又必须得到各子公司的帮助，因为它们熟悉当地情况。如果公司采取自由放任政策，那么各子公司当然愿意建立低水平的标准（容易达到）。从公司总部的角度来看，为子公司制定的标准必须具有足够的挑战性，促使它们努力发挥自己的潜力，从而获得最佳经营效益。由此看来，标准应该由公司总部和子公司双方共同建立，因此是一项折衷产物。
制订标准的实际方法有几种。首先，子公司营销人员应当提出有关当地经营必需的基本设想（标准）。这些关于营销标准的基本设想应该在年度规划过程中反映出来。在将年度规划付诸实施之前，应该在预算中具体列明各种标准。尽管子公司与总部之间基本上不采取人员见面的方法进行联系，但是在建立年度营销标准时最好使用直接接触的策略。直接接触的具体办法是公司总部派遗营销主管去国外子公司进行访问，或者召集各级管理人员地区性会议和总部会议。召开这类由个人参加的会议往往可以消除误解、减少子公司对公司总部管理部门的怨恨情绪。
在择定适于各别市场的标准时，可以使用比较分析法。国际营销者可通过子公司获得对当地情况的了解，在这种情况下，他们既能熟悉国外市场情况又拥有丰富的国内经营经验，因此可以有效地对国内、国外经营以及各子公司之间的经营进行比较分析，从而择定恰当的标准。如果公司总部管理人员能妥善地运用比较分析手段，那么最终建立的标准就能适于各市场情况并被各子公司接受。
□ 评估营销绩效
一旦管理部门为子公司择定适当的营销绩效标准，那么它必须监督关于这些标准的实际执行效果。标准不会自动得到执行，只有通过控制过程才能将它们付诸实施。因此，为了落实所建立的标准，管理部门首先必须能监测当前执行效果。在国际营销过程中，管理部门一般不靠个人力量监测和评估子公司的绩效，取而代之的是建立某种间接的信息系统，以了解各子公司的营销情况。
有许多通讯工具可用于获得关于子公司经营情况的信息反馈，如邮件、电报、电传、传真、电话、访谈以及召开讨论会等。当今，许多公司都使用电讯工具与国外子公司保持密切联系。还有一些实力雄厚的公司召开越洋电话会议，可以使身处不同国家的管理人员进行“面对面”接触。
当公司拥有许多海外子公司时，应该要求各子公司按照某种标准形式向总部做汇报，以便于对它们进行比较。各子公司向总部做汇报时，应该使用标准单位和同一货币种类以及某种标准的公司语言。例如，英国和美国的公司显然宜于使用英语，但是其它一些跨国公司也将英语用为正式的公司语言。比方说，荷兰菲利浦公司和瑞典SKF公司都坚持使用英语，而瑞士雀巢公司则使用英、法两种语言。
1。汇报
公司总部应该具体规定子公司汇报的性质和频率。汇报内容应包括公司总部希望加以控制的所有事项。汇报应该是经常性的，以便于管理部门有足够的时间在控制或调整经营活动中发挥作用。有些事项或者经营中出现也差错须立即向总部做汇报，其它事项则可按周、月或季度汇报。
同时，有些公司总部不打算使用的材料，则子公司不必作汇报。
上述指导方针有助于避免国际汇报过程中产生某些问题。这些问题在公司总部和子公司双方都有可能产生。
从公司总部方面来看，国际汇报中常见的问题是：无助于决策的信息过多，而决策所必需的信息又不足。为了避免产生这一问题，许多公司规定子公司必须集中汇报对决策有用的信息，这样还可以节省信息传递时间和贮存成本。另一个容易出现的问题是：信息迟到，以致管理部门不能采取有效行动。因此，为了提高管理部门对国际经营的控制力，必须建立一种迅捷的、恰当的汇报系统。如果汇报系统十分完善，那么所有问题都会迎刃而解。
子公司也有可能出现汇报系统方面的问题。子公司管理部门常常觉得总部对汇报的需要太多、不适当地干预本地的经营、委派不合适的权力代理人以及对当地实情缺乏了解等。在汇报问题上，子公司和母公司之间经常滋生鲺恨情绪。改变这种局面的办法是：简化汇报事项，只向母公司汇报对决策有用的信息。当子公司发现自己汇报的信息得到采用时，其怨恨情绪明显减少。
2。召开会议
与书面汇报恰成对比的是通过人员接触获得信息，即召集有公司部经理参加的子公司管理部门会议。通过召开这类会议，公司总部和子公司之间可以展开十分细致的信息交流。不过，召开会议也有局限性，其主要缺点是信息交流所需时间长和会务成本高。克服这些缺点的办法是：由地区部门经理而不是公司总部经理召集这类会议。由于出席会议各方亲自面谈，所以不用再做电报或邮件汇报，从而减少了费用。召开会议的另一个优点是可以减少各方的误解。要想有效地使用这一方法就必须经常召集会议，以便于管理部门对当地经营活动发挥控制作用。不过，即使如此，仅仅召集会议还是不够，公司还必须要求子公司做非人员汇报以便持续地得到必要的信息。有些公司干脆召集电信会议以克服传统会议形式的许多局限性。例如，HP公司定期召开电信会议。该公司往往就某项经营事务举行一个小时的电信会议。届时公司总部的12名经理聚集于美国的某间房子里，当地9名管理人员聚于英国某处的一间房子里，双方房间里各置一台52英寸的电视屏幕和麦克风。然后双方就有关的经营问题交换信息和进行讨论。
□ 跨国营