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这三种领导方式中，一般认为以民主领导方式的效果较好。
2。领导连续流
美国管理学家坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）和施莱特（Warren Schliect）所表达的领导连续流（Leadership as a continum）。这种连续流也称作主管者—非主管者的行为连续流。他们认为领导方式有各式各样。一个适宜的领导方法取决于环境和个性。描述了从主要以领导人为中心到主要以下属为中心的一系列领导方式，这些方式依领导者把权力授予下属的大小程度而不同。因此，领导方式不是在两种方法（独裁的或民主的）中任选其一，领导连续流提供的是一系列的领导方式，说不上哪一种方式总是正确的，而另一种方式总是错误的。
应强调指出，他们还在领导方式周围放置了圆形以表示组织环境与社会环境对领导方式施加的影响。这样做，强调了领导方式具有开放系统的性质。这就对主管人员的权力提出了挑战，也就是要求他们在作出决定或管辖下属时应考虑组织外部的利益。
3。美国管理学家利克特（Rensis Likert）的“工作中心”与“员工中心”理论
1947年以后，利克特及密执安大学社会研究所的有关研究人员，曾进行了一系列的领导研究，其对象包括企业、医院及政府各种组织机构。
1961年，他们把领导者分为两种基本类型，即“以工作为中心”（Job…centered）的领导与“以员工为中心”（Employee…centered）的领导。前者的特点是：任务分配结构化、严密监督、工作激励、依照详尽的规定行事；而后者的特点是：重视人员行为反应及问题、利用群体实现目标，给予组织成员较大的自由选择的范围。
据此，利克特倡议员工参与管理。他认为有效的领导者是注重于面向下属的，他们依靠信息沟通使所有各个部门像一个整体那样行事。群体的所有成员（包括主管人员在内）实行一种相互支持的关系，在这种关系中，他们感到在需求价值、愿望、目标与期望方面有真正共同的利益。由于这种领导方式要求对人采取激励方法，因此利克特认为，它是领导一个群体的最为有效的方法。利克特假设了四种管理方法，以此作为研究和阐明他的领导原则。
管理方法之一：“利用—命令式”方法。主管人员发布指示，决策中没有下属参与；主要用恐吓和处分，有时也偶尔用奖赏去激励人们；惯于由上而下地传达信息，把决策权局限于最高层；等等。
管理方法之二：“温和—命令式”方法。用奖赏兼某些恐吓及处罚的方法去鼓励下属；允许一些自下而上传递的信息；向下属征求一些想法与意见，并允许把某些决策权授予下属，但加以严格的政策控制。
管理方法之三：“商议式”方法。主管人员在做决策时征求、接受和采用下属的建议；通常试图去酌情利用下属的想法与意见；运用奖赏并偶尔兼用处罚的办法和让员工参与管理的办法来激励下属；既使下情上达，又使上情下达；由上级主管部门制定主要的政策和运用于一般情况的决定，但让较低一级的主管部门去作出具体的决定，并采用其他一些方法商量着办事。
管理方法之四：“集体参与”方法。主管人员向下属提出挑战性目标，并对他们能够达到目标表示出信心；在诸如制定目标与评价目标所取得的进展方面，让群众参与其事并给予物质奖赏；既使上下级之间的信息畅通，又使同级人员之间的信息畅通；鼓励各级组织作出决定，或者将他们自己与其下属合起来作为一个群体从事活动。
利克特发现，那些用管理方法之四去从事管理活动的管理人员，一般都是极有成就的领导者，以此种方法来管理的组织，在制定目标和实现目标方面是最有成绩的。他把这些主要归之于员工参与管理的程度，以及在实践中坚持相互支持的程度。
4。美国管理学家阿吉里斯（Chris Argyris）的不成熟—成熟连续流阿吉里斯的不成熟—成熟连续流理论，主要集中在个人需求与组织需求问题上的研究。他主张有效的领导者应该帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态，如表615所示。
表615〓阿吉里斯的不成熟—成熟连续流
不成熟的特点 成熟的特点
被动性 能动性
依赖性 独立性
办起事来方法少 办起事来方法多
兴趣淡漠 兴趣浓厚
目光短浅 目光长远
从属的职位 显要的职位
缺乏自知之明 有自知之明，能自我控制
他认为如果一个组织不为人们提供使他们成熟起来的机会，或不提供把他们作为已经成熟的个人来对待的机会，那么人们就会变得忧虑、沮丧、并且将会以违背组织目标的方式行事。
5。俄亥俄州立大学的二维构面理论
美国俄亥俄州立大学的研究者们从1945年起，对领导问题进行了广泛的研究。他们发现，领导行为可以利用两个构面（dimensions）加以描述：①关怀（consideration）；②“定规”（initiating structure）。一般称之为“俄亥俄学派理论”或“二维构面理论”（two dimension theory）。
所谓“关怀”是指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及互相了解的程度。从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。而所谓“定规”，也就是指领导者对于下属的地位、角色与工作方式，是否都制订有规章或工作程序。这也可有高度的定规和低度的定规。因此，二维构面可构成一个领导行为坐标，大致可分为四个象限或四种领导方式。
这些学者企图发掘这些领导方式与一些绩效指标，例如旷职、意外事故、申诉、流动率等之间的关系。他们发现，在生产部门内，工作技巧评定结果与定规程度呈正相关；而与关怀程度呈负相关。但在非生产部门内，这种关系恰恰相反。一般来说，高定规和低关怀的领导方式效果最差。
虽然其他人的研究未必都支持上述结论，但这些研究激发了日后对于领导问题愈来愈多的研究和探讨。
6。美国管理学家布莱克（Robert R。 Blake）和穆顿（Jane Mouton）的管理方格图
布莱克和穆顿于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度。横坐标与纵坐标分别表示对生产和对人的关心程度。每个方格就表示“关心生产”和“关心人”这两个基本因素以不同程度相结合的一个领导方式。对生产的关心表示为主管者对各种事物所持的态度，例如政策决定的质量、程序与过程；研究的创造性；职能人员的服务质量，工作效率及产品产量等。对人的关心含义也很广泛，例如个人对实现目标所承担的责任；保持职工的自尊；建立在信任而非顺从基础上的职责；保持良好的工作环境以及只有满意感的人际关系等。这和上述二维构面理论极为相似；①它也是采取二维构面来说明领导方式：对人的关心程度（Concern for people）和对工作的关心程度（Concern for production）；②它也以坐标方式表现上述二维构面的各种组合方式，各有9种程度，因此可以有81种组合，形成81个方格。这就是所谓“管理方格”，其中有5种典型的组合，表示典型的领导方式。
1。1型方式：表示对工作和人都极不关心，这种方式的领导者只做一些维持自己职务的最低限度的工作，也就是只要不出差错，多一事不如少一事，因而称为“贫乏型的管理”。9。1型方式：表示对工作极为关心，但忽略对人的关心，也就是不关心工作人员的需求和满足，并尽可能使后者不致干扰工作的进行。这种方式的领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作。因而称为“独裁的、重任务型的管理”。
1。9型方式：表示对人极为关心，也就是关心工作人员的需求是否获得满足，重视搞好关系和强调同事和下级同自己的感情。但忽略工作的效果。因而被称为“乡村俱乐部型的管理”。
5。5型方式：表示既对工作关心，也对人关心，兼而顾之，程度适中，强调适可而止。这种方式的领导既对工作的质量和数量有一定要求，�