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□ 危险的责任承揽
不管别人工作如何糟糕，你都要克制住替别人做他们份内工作的欲望，把责任推到你头上以后，他们会说：〃从我手上接过去后，他把一切都弄糟了。〃
如果重新解释问题为时已晚，应该尽快控制解决方法。解决方法的选择决定于考虑中的选择方案，谋权者总把它限制在对自己有利的范围内。
通常这很容易做到，你要做的只是宣称：〃有两条路可走……〃或〃有几种选择……〃，供选择的方案一确定，对手就难进行补充，因为决策者没有那么多时间与精力考虑更多的选择方案，任何需要再花费精力的事都会被拒绝，并且时间拖得越久，被拒绝的可能性越大。
控制会议议题的最好办法是把供选择的方案写下来，如进度报告和政策文件。这样不但能引起重视，还能使任何反对意见消失于无形，因为你的文件已进入了决策阶段，使讨论更进一步。
另一种可能的方法是操纵关于选择方案的真实讯息。例如，你得知产品可信度是决定买主选择的关键因素时，那你就突出产品的可信度以吸引买主。求职申请信也是利用了这一技巧，申请信只强调了对方需要的一部分事实而忽略了其他。
□ 重复的力量
有时，我们之所以相信一件事，仅仅因为别人反复灌输这个观念。例如，我们总以为屠夫是以人道的方法杀死动物；然而，从家畜家禽加工厂传来的证据却不是如此。
大家都知道把动物击昏最〃人道〃的方法是麻醉枪，然而可怕的是：大多数牛被击中后仍然痛苦的醒着，直到枪手重新上弹时还是完全清醒的。即使射得更准一些，也很难准确掌握动物完全昏迷的时刻。
家禽也好不到那里去……，它们头朝下吊在传送带上走向死亡，并没有被击昏，相当数量的家禽在被杀时仍有感觉，甚至有些家禽在被送去烫毛时还活着。
一遍又一遍重复同一件事而不管其是真是假，就能创造出现实。一件事成为话题的时间越长、次数越多，给人的印象越深。谋权者需要的只是不断告诉别人自己希望他们相信的事。
一旦当别人接受了〃事实〃，要让人觉得是他们自己发现的，而不是你强加的。例如〃你是对的，我们在这一领域的确有很多专门技术〃或〃正如你所说……〃，最终别人会把你的见解看成是他们自己的。
重复也是对挑战的有力反击。尽管一遍遍的重复使人口干舌燥，但这能有效的阻止对方取得任何进展，在法庭传讯中最难对付的证人总是对问题做出同样答复，例如〃我的回答都在报告里写明了〃。相反的，那些试图解释或修饰其观点的证人总是自投罗网。
□ 如何处理会议
得到你想要的，首先需要：
①知道你要什么。
②我可能受到哪些支持/阻碍。
③我该提什么问题。
④如果成功，我该如何实行。
⑤万一失败或者代价太大，我还有什么选择。
简单、随意的计划也是有力的武器，特别是对那些毫无准备的人。
参加会议前准备一些文件的重要性绝不可忽视。如果在会议中再来一番慷慨陈词就更有希望成功。因为发言者可以把事实解释得对自己有利。发言必须能够：
①吸引注意力。
②减少打断。
③有助于理解。
④使参加会议的人能集中于有利自己的资料。
大家都喜欢有趣的事，比起一大堆枯燥的统计数字，他们更愿意聆听生动的发言。发言一般可以阻止对方打断或者如改变话题、开玩笑、争论之类阻碍性的行为。既然发言给了你更多表白的机会，也就增加了被理解的可能性，这很重要，因为许多观点被否定的原因不是什么险恶的阴谋，而是别人并不理解。
发言者控制着讯息的传递，这就使有利的讯息被宣传，而不利的讯息被忽略，经验显示，人否定一种观点大都是因为无法理解。发言能有效减少这种风险，研究显示，成功的发言起的作用要比文件大，不管后者写得多么好，好的发言能：
①藉由运用轶事、图片和其他形象的资料，刺激和交流思想。
②描绘出美好的蓝图并把听众的注意力集中到上面。
③满足决策者的偏见。
④让决策者感到你的建议可行，这可以藉由提供成功的证据、回忆决策以往的成功经历、
以及让决策者感到他控制一切来达成。
有证据显示，即使发言者传达的讯息与客观统计数字完全相左，这种技巧也能成功，因为统计数字一般都被忽视想想这提供谋权者多么广阔的天地！
〃写会议记录的人才有权〃这句格言很有道理。权力产生于操纵：①讨论的气氛；②提出的论据；③决策。
即使被要求做最严格的记录，也有灵活运作的空间。例如，决策常常是含糊的，这就给了记录者选择用字的自由。
会议记录是法律上认可的文件，会后越早写成越好，因此最好在上面记下完成记录的时间。在会议前写好记录也不失为一个好办法，做起来其实非常容易，而且效果很好，因为这迫使你对目标做仔细的考虑，并有助于引导讨论。
下面这点值得强调：
书面文件比不出色的口头讲话有力许多倍！
这是由于书面文件有助于：①引起关注；②引起反应；③创造现实。
例如像传达要求、命令、抱怨这样简单的事如果写下来会更有分量。书面交流需要答复，因此可以迫使对方采取行动，更厉害的是，既然这样做可以得到答复，那么也就可以迫使对方做出书面承诺。
□ 说最后一句话的人赢
假若别人搪塞你，作为谋权者，你应当认识到：
说最后一句话的人总是赢家。
公关经理事先给行政经理一份展览日程表的备忘录。这份备忘录的背景是：去年的展览会彻底失败了，资料很迟才到，展览日程没人记得，甚至连展品都运错了，结果公关与行政经理相互指责、推诿责任，这份文件就是公关经理吸取了去年的教训才写的。
这样一来如果出了差错他就可以说：〃我早把日程表给负责人了，就是这份，自己看看吧！
这回你可没借口了。〃然而，行政经理也不那么好对付，他也向公关经理发了份备忘录：谢谢你的展览日程表，我已经把它列入我的日程安排。请你保证，让我在每一步骤的前两周得到全部的供应资料，以及时掌握详细安排情况。
行政经理后发制人，因为现在他的备忘录结束了在这个问题上的意见沟通，责任又推到了公关经理头上。
假如你的对手也熟知〃最后一句话〃的威力，那一场文字拉锯战就不可避免了。因为双方会你来我往地争说最后一句话的权力。一旦陷入僵局，你应当：主动去见对方。
这招不是总灵，但至少让首脑人物有机会更了解对手，或许还能把消极的关系变为积极的。
不要等到别人要求你时，才起草文件或把事情用书面形式确定下来，主动去做。不要被可能引起的麻烦所阻碍，作这些动作是非常值得的，当会议开始之际，主席将十分高兴有人如此细心周到。
小心说出的话，书面文件更难以收回和否认。所谓白纸黑字，文件对于你来说利弊参半，因此得字酌句斟，而不受一时的愤怒或得意的影响。
你可以写一封信坦陈对某人的看法，但不要寄出；你也尽可拟定一个热情洋溢、信誓旦旦的计划，但千万别给别人看。在正式完成之前把重要文件的草稿放几天，或者至少放一夜，这不失为一个好主意，你会发觉昨天晚上还觉得很合适的热情或愤怒的词句，转念一想就成了明显的过激行动，起草每一份文件时都应遵循律师的格言：①考虑如何使它在法庭上无懈可击；②如有疑虑，把它放在一旁。
哈佛管理技能培训教程 （第五单元第二章）
作者：哈佛商学院 来源：哈佛商学院
（2006…02…14 18：11：24）
哈佛管理技能培训教程：第五单元 哈佛经理领导权力 第二章 哈佛经理施控与被控
第二章 哈佛经理施控与被控
一、权力的被控方式
哈佛经理权力的“被控”方式，是指社会、组织约束、支配、协调哈佛经理权力行使行为的方法和形式。哈佛经理权力的“被控”方式