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。个别许诺是指哈佛经理对某人私下进行的许诺。许诺必须正确运用，才能达到激励下属的目的。怎样才能掌握许诺激励的方法呢？有以下几个原则必须坚持：一是准确性原则。准确性体现在两个方面：第一，许诺的内容要准确，不能乱许诺；第二，许诺的范围要准确，不能无边无沿。二是适度性原则。就是主观的许诺要符合客观事物本身的度，即掌握分寸，恰到好处。三是公平性原则。哈佛经理许诺时，一定要有一个公平的尺度，不能乱开口子乱许诺，或赏不当、罚不公，这样才能把每个人的积极性、创造性充分地调动起来。四是针对性原则。“盲人不会因为你送给他镜子而感谢你”，哈佛经理应深入细致地掌握好下属的不同需要，有针对性地许诺。
□ 物质激励
每个人都有自己的物质需求和经济利益。物质激励就是通过满足个人物质利益的需求，来调动其完成任务的积极性。例如，尽管拿破仑说过：“金钱并不能购买勇敢。”但为了保护部队的高昂士气，他总是慷慨地给立下战功的官兵赐以物质奖赏。仅在征服普鲁士、打败沙俄而签订《提尔西特和约》后，拿破仑一次奖给达乌元帅100万金法郎，贝尔蒂埃元帅50万金法郎，内伊元帅30万金法郎，其它的元帅和军官以及所有实际参加了战斗的官兵，都得到了奖赏。我们并不一概排斥物质激励，但要分清个人正当利益与个人主义的界限，物质激励与单位物质刺激的界限；要寓物质激励于精神激励之中，善于把下属个人的眼前经济利益和人民长远的经济利益融为一体，只有这样，才能更好地发挥物质激励的积极作用，达到激励人们积极性的目的。
□ 激励中的胡萝卜与大棒
1。麦克雷戈
道格拉斯？麦克雷戈博士在担任安第奥克学院院长期间，提出了管理人 的X…Y理论。1960年，他发表了《企业中人的方方面面》，进一步系统阐明了自己的观点，该书被专家们奉为行为科学方面的一本经典著作。
我们已经相当肯定，在恰当的条件下，在组织环境中能发挥出难以想象的创造性的人力资源。我们知道，为了发现如何在工业中把日益增长的知识应用于人力组织，要求领导人员做长年的探索，大量的深入研究，以及大量的创造性想象。
传统观点（X理论）：
（1）管理（领导）人员要负责为了经济目的而把生产性企业的各项要素——金钱、物资、设备、人员——组织起来。
（2）就人员来讲，这是一个指挥他们、激励他们、控制他们的活动，矫正他们的行为，使之适合于组织需要的过程。
（3）如果管理人员不这样积极地干预，人们会对组织需要采取消极的——甚至对抗的态度。因此，必须对他们进行说服、奖励、惩罚、控制——必须指挥他们的活动，这就是管理人员的任务。我们常常把它概括为这样的一句话：哈佛经理就是通过别人来把事情做成。
（4）一般人生性懒惰——尽可能少地少做工作。他缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导；他天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心；他本性就反对变革；他易于受骗，易于受到骗子和野心家的蒙蔽。
从而有了：在一个极端，领导管理人员可能是“严厉的”、“强硬的”，他们指挥人们行为的方法是（常常被伪装起来的）强迫、威胁、严密监视，严加控制；另一个极端时，哈佛经理可能是“温和的”、“亲切的”，这时他们指挥人们行为的方法是宽容，他们满足人们的要求，得相安无事，求得人们易于控制，接受领导。上述情形，在过去的相当长的时期内已被较为彻底地探讨过，哈佛经理从中学到了一些东西。其实，“严厉”的做法存在着一些难题，压力会引起反抗，诸如压低产量，巧妙有效地怠工，敌对情绪，在充分就业时期，这种严厉的做法尤其难于奏效。“温和”的做法也有困难，它常常导致放弃领导——为了相安无事，却导致对工作的漠不关心，人们不断地期望得到更多的东西，而贡献的却越来越少。于是人们就问了：是不是应该胡萝卜加大棒更好些，如老罗斯福所说：“言语温和，但手中拿着根大棒。”于是就有了新的观点。
新观点（Y理论）：
（1）领导管理人员要负责为了经济目的而安排生产性企业的各项要素——金钱，物资，设备，人员。
（2）消极被动和抵制组织需要并非人的天性，他们之所以会这样是由于在组织中获得的经验。
（3）发展的潜力、承担责任的能力、愿意把行动指向于组织目标，所有这些全都存在于人们身上，而不是由领导人员加到人们的身上的。领导人的责任在于使得人们有可能自己认识到并发展人的这些特性。
（4）领导管理人员的极为重要的任务是对组织条件和作业方法进行安排，使得人们能够通过把他们自己的努力用于组织目标，而最好地实现他们自己的目标。
这主要是一个创造机会，发掘潜力，消除障碍，鼓励成长，提供指导的过程。就是彼得？德鲁克所谓的“目标管理”。它不同于“控制管理”，也不像“温和”的X理论通常会发生的那样放弃领导，降低标准。
有一种说法：X理论完全依赖对人的行为的外部控制，而Y理论则重视依靠自我控制和自我指挥。这种差别就是把人作为孩子来看待还是作为成年人来对待。
人们往往把推行新观点的未能取得成功归罪于“贩来的新思想”。其实他们所谓的推行只是在其旧理论预设的框框内的应用、推行，用控制的思路来推行授权、放权就不能成为有效的领导。只有那些对人的能力有信心，并且自身也致力于组织目标而不是致力于保持个人权力的哈佛经理，才能够掌握正在出现的各种新理论的含义，才能有效，这种领导人将会找到并成功地应用其他的创新思想。
2。山姆？托伊
山姆？托伊，福特公司（英国）总裁。他说：没有任何一家公司只反映出某一个人的能力，不管这个人能力有多强。所有领导功能的精髓在于发现并激励优秀人才。付诸实践的良好的人事管理，比公司的管理结构本身要重要得多。对于最高层领导人，至关重要的是高度注意各阶层经理人员的发现、培养和有效的使用。
3。约翰？勃林
约翰？勃林，威廉姆斯公司总裁。他说：各公司间的根本不同在于它们的人不同。我们有使人精疲力竭的程序来制定战略规划，不过，执行规划的是人，解决问题的是人，追求并抓住机会的也是人，好的人才群会使任何组织机构正常地运转。我的方法和信条是：为高度激励的人创造良好的环境是最重要的。在长期内激励一个大规模的组织是几乎不可能的，但那里必定存在被高度激励的人，环境必须为这些人提供必要的条件。
四、“谁赢得智力谁就是胜利者”
智力是人的创造力，即人的聪明才智，用日本学者的话说就是干人所未干，想人所未想；用美国创造学家的话就是发明制造世界上没有的东西。如同上帝创造世界那样，从“无”中生有。与此相反就是照抄照搬，人云亦云，亦步亦趋，不敢越雷池一步，也就是恩格斯说的做化学实验生怕烧伤手指头的庸人。”
“谁赢得智力谁就是胜利者”，对个人、对组织，对哈佛经理、对被哈佛经理都是适用的。
历史上的成功者，无论是个人或组织都是那些敢为人先、勇于开拓的创新者。
□ “要么创新，要么死亡”
这是流行于美国的名言。而创新又难免失败，甚至失败多于成功，因而硅谷人又提出“边败边干”的豪言。比尔？盖茨是最好的见证人。
比尔？盖茨从一个穷书生不过二十年就一跃而为世界首富，把过去的石油大王、钢铁大王抛在后面，全在于他的创新精神，设计了一代又一代的新型计算机。他说：“过去的二十年，对我来说是一个难以置信的冒险过程。”“对于尚未开拓的领域，绝不可能有一幅可靠的地图。”其开拓创新的勇气跃然纸上。
上面说的是个人，组织也是如此。日本的索尼公司是个典型。
索尼公司的原名是“东京通讯工业株式会社”，不好念又不好记。后来井深大和盛田昭夫将其创造性地更名为“Sony公司（即索尼公司）”。“Sony”是由拉丁文“Sonvs（音）”与英语“Sonny（可爱的孩子）”转化而来的。其优势有三：许多电子产品都与声音有关；好念易记；纪念井深�