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其次，我相信一个公司成功的最主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念。
最后，我认为如果一个组织在不断变动的世界中遇到挑战，它必须在整个寿命期内随时准备变革它的一切，唯有信念却永远不变。”
华森接着阐述了国际商用机器公司的哲学：
（1）尊重个人。这虽是一个简单的概念，但在我们公司，它却占去了管理者的大部分时间。我们在这方面所作的努力超过了其他任何方面。
（2）我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务。
（3）我们认为，一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。
有趣的是，在华森表述这3条基本信念的20年后，该公司董事长F。卡里（Frank Cary）说：“我们的工艺、组织、市场经营和制造技术已经发生了若干次变化，并且还会继续发生变化，但是在所有这些变化中，这3条基本信念依然如故。它们是我们顺利航行的指路明灯。”
所谓组织宗旨，是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。明确组织宗旨，有关键性的作用。没有具体的宗旨，要制定清晰的目标和战略实际上是不可能的。此外，一个组织的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在遇到困难或繁荣昌盛之时，也必须经常再予确认。例如，假定铁路公司过去就明确其宗旨是在运输业中建立稳定的地位（而不是严格限制在铁路运输业上），它们就不会处于今天面临的经济形势。事实上，南方铁路公司（Southern Railway pany）确定的宗旨即是运输服务，目前已拥有铁路行业中最高的股金收益。该公司通过谨慎地收买其他铁路的业务，以及维护其为顾客提供适用的运输服务，达到了现在的地位。
R。汤塞德（Robert Townsend）把艾维斯汽车租赁公司（Avis Rent…A…Car）的宗旨表述为：“我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司。”注意，这一宗旨规定着艾维斯公司的经营业务，它排除了该公司开设汽车旅馆、航空线和旅行社业务的考虑。
当J。D。洛克菲勒（John D。Rockefeller）想出建立标准石油托拉斯的主意时，他的宗旨是要在炼油业中形成垄断，他不惜采用种种挤垮竞争对手的手段，从而在很大程度上实现了这一宗旨。当然，洛克菲勒以及其他具有相同宗旨和手段的人的行为，促成了1890年谢尔曼反托拉斯法的建立。
规定组织的宗旨是看它与顾客的关系，在这方面，P。德鲁克（Peter Drucker）曾有论述：“要了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企业自身之外的。事实上，因为工商企业是社会的细胞，其宗旨必然存在于社会之中。企业宗旨的唯一定义是：“创造顾客”。
因此，要确定一个组织的宗旨，就得首先确定它现有的和潜在的顾客。在确定现有的顾客时，需要回答下列问题：
1。谁是顾客
（1）顾客分布于何处？
（2）顾客为何来购买？
（3）如何去接近顾客？
2。顾客购买什么
3。顾客的价值观是什么（即顾客购买商品时他或她期望得到什么）
在确定组织的潜在顾客时，需要回答下列问题：
（1）市场发展趋势及市场潜力如何？
（2）随着经济的发展，消费风尚的改变，或竞争的推动，市场结构会发生什么样的变化？
（3）何种革新将改变顾客的购买习惯？
（4）目前，顾客的哪些需求还不能靠现有产品和服务得到充分满足？
在决定组织的宗旨时，需要考虑的最后一个问题是：组织的经营业务是否适当？是否应改变其经营业务？
□ 制定方针
方针是指导组织行为的总则，它概述了建立目标、选择战略和实施战略的框架结构。从逻辑上说，方针应来自组织的哲学。例如，小T。J。华森在说明了国际商用机器公司的哲学以后，对该公司的一个方针作了如下概括：
“开放方针——公司的每一雇员都有权力向他愿意找的任何人（包括最高管理层的成员）讨论他所关切的管理活动或决策方面的问题。”
方针有助于确保组织中的一切单位按相同的基本准则来行动，也有助于组织内部各单位之间的协调和信息沟通。
方针的制定受到若干因素的影响。一个重要的因素是联邦、州和地方政府。政府的法规在许多方面制约着组织的行动，诸如竞争（反托拉斯和垄断）、产品标准（安全性和质量）、定价（效用）、雇人方式（公民权）、工作条件（职业安全与健康管理）、工资（最低工资）、会计实务（所得税规章）以及股票保险（证券交易委员会）。为了引导雇员们遵循所有这些法规，组织应制定其方针。
竞争对手的方针也影响组织的方针，在诸如雇员工资、福利及工作条件等人事方针上更是如此。
在制定方针时，需要考虑的一个极为重要的问题是，方针应有助于成功地实现组织的目标和战略的实施。最常见的情况是，方针来自组织的历史、传统和早期的事件。环境状况和组织目标的变化会导致组织方针的重新评价，以确定它们是否仍然适用或应加以改变。
□ 长期目标和短期目标
长期目标规定着组织执行其使命时所预期的成果，它通常超出该组织一个现行的会计年度。长期目标不能含糊和抽象，它是特定的、具体的和可以衡量的结果，如果组织要成功地实现它的使命，就必须取得这些成果。
组织目标因组织及其使命而异。尽管各组织的目标差异较大，但一般不外乎如下几类：
①盈利能力；
②为顾客、委托人或其他对象的服务；
③雇员的需要和福利；
④社会责任。
大多数组织在建立长期目标时可以考虑以下项目。
（1）盈利能力。用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润率等来表示。例如：
①4年内使税后投资收益率增加到15％。
②3年内使利润增加到1500万美元。
（2）市场。用市场占有率、销售额或销售量来表示。例如：
①3年内使销售总额中的民用品销售额增加到85％，军用品销售额减少到15％。
②4年内使Ｘ产品的销售量增加到50万单位。
（3）生产率。用投入产出比率或单位产品成本来表示。例如：3年内使每个工人的日产量（每天按8小时计）提高10％。
（4）产品。用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期表示。例如：
两年内淘汰利润率最低的产品。
（5）财力资源。用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、红利偿付和集资期限等来表示。例如：
①5年内使流动资本增加到1000万美元。
②3年内使长期负债减少到800万美元。
（6）物质设施。用工作面积、固定费用或生产量来表示。例如：
①3年中把储存能力增加到1500万单位。
②3年内把西海岸工厂的生产能力降低20％。
（7）研究与创新。用花费的货币量或完成的项目表示。例如：5年内以不超过300万美元的费用，开发一种中价的发动机。
（8）组织结构与活动。用将实行的变革或将承担的项目来表示。例如：3年内建立一种分权制的组织结构。
（9）人力资源。用缺勤率、迟到率、人员流动率或有不满情绪的人员数量来表示，也可用培训人数或将实施的培训计划数来表示。例如：
①3年内使缺勤率降低到8％。
②4年之内以每人不超过400美元的费用对300个工长实行40小时的培训计划。
（10）顾客服务。用交货期或顾客不满程度来表示。例如：3年内使顾客的抱怨减少40％。
（11）社会责任。用活动的类型、服务天数或财政资助表示。例如：3年内我们对联合行业的资助增加30％。
一个组织不会在所有这些方面都定有自己的目标。宗教团体和其他非赢利性组织的目标显然与私营企业组织不同。一般而言，凡在其成就和成果直接影响组织的生存和繁荣的那些方面，都需要建立长期目标。
长期目标必须支持组织的使命，而不是与之发生冲突。它应清楚、简洁和尽可能定量化，并且应足够详尽，使组织成员都能清楚地知道组织的意图。长期目标应遍布于组织内所有重要部门，而不要局限在某一领域。不同领域的目�