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〃你说的是怎样的事情？〃
〃你跟哪一类的人相处得不好？〃
〃你能不能告诉我一些实例，处在哪些情况下你会觉得无助、生气、难过？〃
5．协助对方反省或回顾过去的回应
问类似以下的问题
〃以前发生过这种情形吗？〃
〃你上一次做了什么？〃
〃你以前有没有过同样的感觉？〃
〃告诉我过去发生过的类似事件。〃（但是不要受制于过去的经验，并且避免〃若是这样就好了。〃的谈话）。
6．能够叫对方思索未来以及行动后果的回应
问类似以下的问题
〃你打算要怎么办？〃
〃你自己以及所有其他牵连在内的人会有怎样的后果？〃
〃你有什么可以选择的途径？〃
〃有些什么障碍呢？〃
〃关于这件事，在两个星期/半年/一年之内，你希望有什么进展？〃（但是要小心，不可以逃避到未来，躲避现在，强调现在就能做的事，并且进入实际行动领域。）
7．平衡、组合、摘要，并加以回应
注意整个对话的平衡关系，像分析与行动、过去与现在、思想与感觉，并且设法加以整合。必须知道自己的思想、感觉、希望以听者的立场来倾听自己设法保持超然态度，不要影响你从同伴那见听到的话。尤其要注意的是，你希望从对方得到什么，不可以影响你说的话和做的事。
为了要确定重点，或让事情继续下去，不妨把你那同伴说的话做成摘要。
问这类的问题：〃我们现在该做什么？〃〃会话的下一个步骤是什么？〃
查验一下你那同伴决定要做的事。
如果气氛变得太沉闷，不妨说些幽默的话。如果气氛变得太暗淡，不妨说些轻松的话。如果需要的话，就说些温暖的话。
这看起来似有点吓人，但是不要因为倾听时要注意的事项很多，就耽搁了下来。你可以应用这张清单来找出怎样开始的方法，或者是检查此后的努力。我们的目标是帮你增进技巧，但更重要的是，纯粹想要帮助别人的愿望。你必须要有这样的心愿，才能成为谈话的伙伴，因为这心愿能叫你全力投入，为伙伴着想，这是双方关系最基本的一点。一旦你把这些都分辨清楚了，就可以开始尝试着进行下去，并且在过程中设法改进。
□ 寻找盟友：和角色范围中的人合作
要想在组织中生存下去，我们都需要盟友，也需要朋友。你可能在同事中找到这样的盟友，你的同事也就是角色范围中的成员。凡是身份或职位和你的角色直接关联的人，像经理、同事、朋友，都是角色范围中的人。包括在内的还有老板、任何和你有间接关系的同事，向你报告的下级人员，以及你负责督导的人员，还有你的配偶、伙伴、儿女、朋友等。
角色范围中的每一个成员，都对中心人物负有义务，并且有所期望。你会期望老板提供获取资源的渠道，高阶层的决定，在其他地方作你的代表，诸如此类的。同样地，你对老板也负有义务，管理某一个部门，定期向上级报告，并且不断向上传递信息等等。工作以外的关系也是一样。
每个角色范围都有同样的特征，那就是义务和期望的相互交流。这种关系的网络能叫所有的成员判断中心人物的表现、技巧、能力、效率，而且判断得十分正确。
当然也许你会认为，因为这些人是你每天工作中接触到的，所以不希望搅乱了模式，不想请这些人协助你管理自我。而另一方面，如果你采取主动态度，你角色范围中的成员可能也会很感兴趣。如果你和角色范围中的一些成员，建立起了有助益的、能发展下去的关系。这就不太可能一直是单方面的情况。其他人会觉得很好奇，想要知道你对他们有怎样的看法，对于他们的表现和任务又有怎样的看法。倘若你认为，角色范围内的成员能帮你管理自己，你就可以创造一个小小的、温暖的场所，在那儿互助合作，自我管理。
□ 分析角色范围
首先，我们必须找出，那些人的身份构成你的角色范围。我们在这个练习中，要集中于以工作为基础的角色范围，不过我们也说得很清楚了，你可以集中于工作外的范围，当然最好的情形是采取综合的模式。
拿出一张纸来，在中间划一个圆圈，代表你在工作中扮演的角色，把你的名字写在工作职称的下面，然后在这个中心圆圈周围，再划一些圆圈，代表你工作的角色范围中所有其他重要的人物这些人每天都和你们有所接触，对你有所要求，有所期望。
你希望有多少人都可以，也可以把那些圆圈划得比较靠近 或距离你远一点，指出接触的频率和亲疏关系。你也可以把老板写在上方，同事写在旁边，下属写在下方，借以指出权威层次。
要决定的第二件事情，就是怎样用角色范围中的成员来协助你管理自己。不论你要采取怎样的步骤，都会给已经建立的关系引进变化。你必须想想看，最佳的方式是什么。不同的权威层次会造成一些障碍，必须克服这些障碍，才能开展诚恳的讨论。你的管理必须向上、向旁边、向下同时发展。
下面要谈的是三个观念，借着这三个观念就可以运用别人的资源和知识，这些人都是每天工作中会遇到的。
□ 〃我的期望你的期望〃
和你角色范围内的成员约好会面，这些人必须是能帮助你，或是能提供信息给你的。然后就得准备一下，对于每个你想会面的人，都要写下工作方面的期望，然后在另一行写下那个人对你在工作方面的期望。
你和对方会面的时候，可以把预先准备好的这份作业给对方看，另一种方式则是告诉对方：〃我希望和你谈谈我做的事情和你有关的部分，不知道做得好不好。〃而另外把这份准备资料当成备记录。这就是要看你和对方关系的深浅程度，以及要怎样才能令自我发展的讨论持续下去，在讨论中要建立起互相信任的心理，交换新信息，并且要能改变自我。但是如果在其他情况下，尤其如果对方是下属的话，也许会变得紧张，造成下属和上级对立的反应，这样一来，就得不到想要获得的东西了。若要借用角色范围中的成员帮你发展，就必须建立起一种发展的关系，目标是在于学习，最好是两方面都能够学习。
达到了这一点，就能创造新的交流关系，这交流关系是和谈话伙伴之间的关系。早先谈到的，关于谈话、倾听、回应的种种要点，都同样的适用。
有一种比较独特的合作方式，那就是讨论比较明确的问题或状况。假定你很担心，在大型会议中表现不佳，或者不太会和其他公司谈判签约，但这都是你工作上重要的职责。倘若你角色范围中的成员也参加同样的会议，或者能观察你的表现，那么就有机会从旁观者获得信息，来补充你对自己所作所为的看法。
你可以要求角色范围中的成员寻找比较特殊的事情，如果你对于自己的表现有什么疑问，不妨请那些成员替你查证一下。譬如说，你可以这样讲：〃我希望你帮我留意一下，看看我有没有迷惑的表情，或失魂落魄的样子；其他人变得很积极主动时，会发生什么情况；我简要述所发生的事情时，叙述得好不好？〃
下一步，就是设法获得对方的回馈，这种方法综合了最佳的技术发展法则有旁观者在一边观察者，然后能立刻获得回馈。
第三个主意就是，调查你角色范围中所有的成员，这样就能了解那些人对你的看法如何，或者对于你这个部门的服务看法如何。你只要写一封信，附上一份问卷调查，要求对方对你的表现表示意见。因为信函和问卷调查是比较正式的，如果你问的是你那部门的表现，可能会得到比较好的回应（不管怎样，对方讲的仍然是你的事），如果你问的是个人的事情，可能就得不到那么好的回应了。
下面的格式是很适当的：
某某先生大鉴：
众所周知，我们公司正想发展办公室服务，所以希望知道你的看法，需要我们做些什么，怎样改进我们服务的层次。
随函谨附一简要的问卷调查表，如能于填妥后掷还，将不胜感激。
问卷调查表可以包含如下问题：
（1）你希望我们能提供什么服务？
（2）就以第一项所列出的各个服务项目为准，评论一下品质的高低，�