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当你开始集体讨论或者使用其他创造性技术时，最好的观点可能不会出现在前20个或者前100个当中。观点的质量并不会随着数量的增加而降低——经常是越靠后的观点越先进，从这些观点中可以找到真正的横向解决方案。
从数量中得到收获
如果只是提出大量的观点，但是不对它们进行分析和审核，选不出值得继续的观点，那就什么用也没有。如果人们参与创造性研讨会，但是看不到后续活动，他们就会对工序失去信心，只会把创造性研讨会看做谈话会而已。
在你想出大量的观点之后，你应该着手把它们的范围缩窄。做到这一点的一个方法是按照优先顺序把这些观点分为好、不好和有趣。一些观点显然是好的，一些显然是不好的。但是当你研究和删除不好的观点时，要不断地问，可以对这个观点进行改进或者与其他观点合并，从而让它起作用吗？第三个是“有趣的”观点——这些概念可能会成功，但是需要克服一些严重的困难。对它们应该进行深思熟虑，然后再次讨论，因为最好的观点经常是来自这些观点当中。
就像后面几章要讲到的一样，应该对富有希望的观点进行进一步地分析，然后转到建立模型阶段。应该把有趣的观点保存在数据库中，等待时机成熟。当你以后重新考虑它们时，你会发现你可以找到一种方法对它们进行改进，或者把它们与另外一些有价值的观点进行合并。
我们将继续讨论分析、评价和选择观点的方法。六个思维帽子（德·波诺，1985年）是一种特别有效的方法，可以用来冷静地评价、改进和发展一开始就具有争议的观点。
增加数量内容摘要
● 阅读本章时进行自由讨论。
● 为观点的数量设立一个很高的目标，然后超过这个目标。
● 在你们的会议中要把活力保持在一个较高的水平。
● 鼓励提出新的观点。
● 不管有多愚蠢，都不要批评新观点。只是把它们写下来，然后就从它们这里开始。
● 寻找提高、改进和合并观点的方法。
● 当活力降低的时候停止搜集观点。
● 使用六个思维帽子练习来进一步分析最有希望的观点。
七只钟
一家位于纽约的商店叫做七只钟，然而在它外面却挂着八只钟。这是为什么呢？
第三部分实施与评价
我们必须要面对这个世界上我们所需要的变化。
穆罕达玛·甘地
如果你一直思考具有创造性的观点却从不对它们进行尝试，那么你就不是一个横向领导者——你只是一个反常的思考者。一旦你已经对一个很有希望的观点作了一些分析，你就应该对它进行尝试。一定要避免“分析麻痹”（paralysis by analysis）——在开始做一件事情之前冗长的详细研究与过度的仔细评价，这一点非常重要。在多数情况下，初步研究或者模式有助于精简和改善观点，并促使你更快成功地走向创新。
横向领导者知道，检查一个观点的最好办法就是对它进行尝试。他们很自然的倾向于采取行动。他们认为做85％的准备然后进行实践，要好于做99％的准备然后再进行实践。长期以来，软件公司的领导们都认为先向用户推出一个软件的“试用版”，从中得到反馈意见，要好于一直进行内部测试。不可能在室内对一件产品或者服务进行完全的测试，因为我们不能精确预计用户会如何使用产品。横向领导者在早期测试的研究阶段，不会置谨慎与质量于不顾，莽撞从事。他们懂得，如果能够有效控制测试，就有可能在有限的部分市场中，把一些高质量的产品快速推向市场。他们对风险进行评价，并对风险进行管理。
建立模型
没有什么能够比建立模型更多更快地把概念转变为现实。在建立模型之前，观点只是以抽象的形式存在。它是用语言进行表达，这就为误解留下了空间。创作者很难把他或她脑子里的东西准确地传递给别人，人们很容易错误地理解这些观点。一旦模型建立起来，人们就可以了解、接触和感觉这种观点。很快改进建议就会纷至而来。不论模型是位于卡纸上和细绳上的一种样式，还是包括不附带有任何内容、只涉及到一些纲要的应用软件，它都代表着对一种观点进行改进与扩展的框架。
像爱迪生这样伟大的发明家们建立了成千上万的模型来试验他们的观点。詹姆斯·迪森（James Dyson）是一位英国人，他发明了一种带有“双旋风式”的新型真空吸尘器。在努力劝说制造厂商与银行支持他的过程中，他建造了5，000多个模型。最终他得到了支持，从而得以美梦成真。他在1993年生产了他的第一件产品，在两年之内他的机器就已经在英国成为市场领导者。
弗朗西斯·克里克（Francis Crick）和詹姆士·沃森（James Waston）是剑桥大学的研究员，他们一直致力于研究如何理解和定义脱氧核糖核酸结构的问题。正是通过建立模型，他们最终提出了双螺旋结构，这使他们在1962年获得了诺贝尔奖。
以下是成功测试的一些技巧：
● 进行分析，但时间不要太长。对观点进行认真地思考，制定计划，然后开始对该观点进行实践。不要进行大规模的调查和市场研究，因为它们非常容易令人产生误解，并且市场变化剧烈。不要陷入除了研究与电子表格之外什么都不做的“分析麻痹”中去。
● 在市场中选择一些重要顾客，或者在选定的某一区域测试观点。一定要去做，但是规模一定要小。
● 在多数情况下，为“试验”申请批准和预算，要比为大型的新项目申请批准和预算容易的多，因此就把它称作试验。
● 仔细分析顾客的反映与反馈。改进并改善观点。
● 不要在新观点上孤注一掷——即使初始反映非常良好。马可尼公司从防御设备行业完全转入通信业就犯了这样一个错误。
● 要一直准备好退路计划。如果它行不通，就要尽量减少损失。吸取教训，继续前进。不要钻进死胡同里还要试着非要让它行得通。试着尝试一些新的办法。实施的优先排序困难容易IⅣ忘记建立模型ⅡⅢ尝试实施低 高图13…1：实施的优先顺序
如果我们按照创新的影响高低以及创新实施的难易程度，在一块方格纸上画出一个象限图，我们就可以根据四个象限来考虑这些选择。纵轴以组织的难易程度为准，从容易到非常困难。横轴以变化的潜在重要性为准，从低影响、低回报到高影响、高回报（同时很可能存在高风险）。显然在开始的时候，很难准确地知道一项创新将要带来的影响。必须要在对可能性进行权衡的基础上对利益进行估计。一般来讲，那些具有高度破坏性的创新具有高风险、高收益的特征，但是有时也有一些创新具有高收益、低风险的特征。
对于象限I中的创新，我们认为难于实施，只会得到很低的收益。最好是忘掉这些变化，把注意力集中在一些具有高回报的创新上。对于象限Ⅱ中的创新，我们认为容易实施，但是影响较弱。如果能够抓住机会的话，这些创新还是值得一试。例如，价格或者顾客服务质量水平上的细微变化有时易于实施，并且可以证明是有利可图的。这里的重点应该放在快速试验和对影响的细致衡量上，这样可以很快获得经验。
对于象限Ⅲ中的创新，我们认为易于实施，并且能够带来巨大的回报。这是最好的创新。应该对它们进行严密的关注，除此之外还应该对它们进行仔细的计划、实施和监督。最后我们看一下象限Ⅳ，处于此处的创新会带来大量的回报，但是对于组织来说难于实施。一般它会涉及�