按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
推移，公司总部将最终承担起主导性的管理职能，并对大多
数关键技能部件实行统一管理。这样公司总部的管理者们所
306
30
13章建立核心技能
面临的挑战就是要找到一种方式，以使自己能从无法参与知
识管理的状态中摆脱出来，并逐渐在对一些关键技能部件的
管理中发挥主导作用。
● 产品和客户需求逐渐趋同的趋势（全球化趋势）
● 与下列因素有关的知识开发（知识创新）
—规模效益
—开发项目的规模
—可供选用的技能
● 知识发展成熟的过程（知识的S曲线）
● 下列因素所导致的对协调的需求变化（协调）
—分散企业的聚合
—全球化
—客户对“一站式”服务的需求
图13…9 导致冲突的一些因素
对于这种挑战，我们找出了三种成功的应对方式。一
种方式是，采取回避策略，对需要进行技能部件管理的业务
领域实行淡化处理，或是干脆从这一业务领域中退出。在很
多情况下，这是一种合乎情理的应对方式。如果在公司的其
他业务领域中，居于主导地位的组织行为方式也是高度分权
化的，那么在一个较长的时期内，公司总部可能无法说服企
业经理们去改变在这一业务领域内的行为方式。这样公司就
不可能对关键技能部件很好地进行管理，长此以往，公司有
可能会最终在这一领域内输给竞争对手。与其退而求其次，
承担失去竞争优势的风险，公司不如对这一业务领域进行淡
化处理或是干脆从中退出。
二种应对方式是，通过构造新战略、改变组织结构、
重新协商公司总部的管理角色以及撤换对新秩序进行抵制的
企业经理等手段，对现有的放权协议进行重大调整。如果公
307
30
三部分创造协同效益
司总部的态度坚决且对技能部件的详细状况极有把握，那么
这种应对方式将是十分有效的。但是它的风险也是很大的且
非常容易引起公司的动荡。公司总部经常对技能部件的详细
状况缺乏足够的认识了解，那些拥有独特知识或技能的人员
可能遭到贬抑或伤害，而公司也要花费很多年才能使新的关
1 4
系模式确立起来。这种方式以往的使用效果是非常糟糕的。
当我们在联合利华个人用品公司进行调研的时候，有人告诉
我们，公司曾打着“整合欧洲”的旗号对公司总部管理欧洲
洗涤剂企业的方式进行了大刀阔斧改革，但是效果却差强人
意。而在这一改革宣布仅1 8个月之后，公司就不得不出台一
套对欧洲企业进行协调的新的改革方案。
三种应对方式是采取渐进的策略。在这种策略下，公
司首先要对关键技能部件进行识别、确认，然后在现有放权协
议设置的一些限制条件下，选择最好的方式对每种技能部件进
行管理。这种“投石问路”的策略方式主要有两个意图。一方
面，它有助于经理们对技能部件进行识别并为经理们提供机会
对技能部件的相关性做出判断。另一方面，它也为参与程度更
高的管理方式铺垫了道路。由于这种“投石问路”的做法并不
对现有的放权协议构成威胁，因此它不会引起内部权力争端。
渐进策略的二步是，随着支持程度的不断提高，逐渐
加大公司总部的参与程度。公司总部对来自企业经理们的压力
要做出应对、响应，而不能一味规避、躲闪。在U n i l e v e r个人
用品公司，我们发现比较年轻的市场营销董事和产品经理们对
公司总部的协调管理是非常欢迎的。对这些人来说，公司的下
列行为是他们所需要的：公司在对知识进行迅速传播，在尽可
能多的国家里争取抢在竞争对手之前开发出新产品，为提高国
308
30
13章建立核心技能
际认知度而对一些产品的特性、规格实行标准化管理等。但是
不久前，支持分权管理和独立运营的一些努力始终都在影响着
知识传播的速度并助长了“非我所属，不为我用“的思维方式。
而现在，许多老派经理都已退休了，新的一批具有全球意识的
经理取代了他们的位置，时机已经成熟，公司总部终于可以在
知识的开发过程和传播过程中发挥更大的协调作用了。
渐进策略的最后一步是对众多小变化进行总结升华，形
成对公司总部角色定位和公司战略的一份新的声明。在使用
渐进策略的时候，对战略及工作关系的界定应该在变革的后
1 5
期进行，而不应该在变革刚开始的时候就匆忙进行。
在有些情况下，时间的紧迫性并不允许经理们实行渐进
策略，重大调整或是退出策略可能是惟一的选择。但是在大
多数情况下，时间是足够充裕的，用4 ~ 5年的时间来完成变
化并不是什么让人不能忍受的事情。这时对现有放权协议的
理解认识以及对赢取企业经理们支持的审慎积极的态度将有
助于公司避免重蹈许多公司的覆辙。
13。4结论
在现实世界中，许多分权式公司最近都在开发和共享知
识方面进行了积极的尝试，但它们尝试的结果却是令人失望
的。例如，飞利浦英国公司曾设置过一个组织与效率部门，
专门负责指导下属企业在全面质量管理、即时制造方式和快
速产品开发等方面建立技能。很显然，这些技能对许多下属
企业都是十分重要的。但是尽管这个部门的经理们做了许多
积极的努力，其成效却是微乎其微的，公司最后不得不决定
将这个部门解散。
309
30
三部分创造协同效益
这种失败的教训具有普遍的教育意义。首先，这个组织
与效率部门的经理们并没有对上面提到的这些技能领域进行
深入细致的分析、界定技能部件并甄别与不同企业同时相关
的技能部件。由于飞利浦英国公司的下属企业的业务是多种
多样的，从日用产品到专业产品，从类似半导体这样的高科
技领域到像照明灯泡这样的成熟技术领域无所不有，因此几
乎没有哪种技能部件与大多数企业都同时相关；其次，在8 0
年代，飞利浦公司曾进行了一次从地区式组织结构向产品型
组织结构的转变，这一转变使英国管理总部的角色变得含混
不清，并由此削弱了英国总部对技能进行积极管理的决心，
缺少了总部的决心，现有的放权协议是不可能被改变的；最
后，组织与效率部门的经理们并没有赢得企业经理们对他们
行动的支持，只要荷兰分公司的经理们对自己可能拥有的控
制权利还不清楚，他们就不会愿意花时间与来自英国总部管
理部门的经理们进行合作。
飞利浦公司的案例向我们揭示了成功建立核心技能所必
须具备的三个条件：无论选择什么样的角色定位，公司总部
的决心必须是坚定不移的；公司总部的角色定位必须能为企
业经理们所接受；必须以与大多数企业都相关的关键技能部
件作为工作对象。
面临着利润危机的飞利浦公司现在依然没有采取任何迅
速行动去寻找在英国企业中建立核心技能的其他方法。这种
局面的危险性在于，权利下放和企业经理们责任的日益加大
可能使公司的利润在近期得到回升，而这种短期的利润回升
可能导致企业经理们错误地认为建立核心技能并不需要公司
总部的积极推进。如果这样的事情真地发生了，那么飞利浦
310
30
13章建立核心技能
公司将很难保持住其在国际电子行业中现有的地位。
我们的研究表明，公司实行分权式管理并不意味着会失
去对核心技能管理的控制。成功管理核心技能的关键在于，
经理们必须要对组成核心技能并与各企业都相关的技能部件
进行仔细认真地分析。正如联合利华个人用品公司协调委员
会的高级市场营销经理Eero Lumatjarvi先生所说的：“问题的
关键在于，我们必须确定产品包装知识中的哪些因素是最为
关键的且是与分处在各个国家中的不同企业都相关的，是瓶
子的颜色、标签的形状，还是品牌名称，或是其他什么东
西？这才是我们想要确定的”。
在完成对技能部件的选择以后，公司总部就应开始确定
对知识开发和传播过程的控制程度。事必躬亲的做法有时可
能会比放任自流的做法效果更糟。通过分析当前存在的商业
需要并审慎地对待公司现有的工作方式，公司总部就会找到
一种有助于建立核心技能的管理模式。
在有些情况下，公司可能需要设立或是保留一个管理部
门，专门负责