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力、物力还是时间成本上都不合算，所以企业需要一个好的方式，在很短时间内快速完成这些市场空白点的布点工作。
招商的“三快三省”特征，正好满足了企业渠道补差的要求。因此，此次招商的目的只是补充和调整，而不是更换。运作良好的老代理商要保护，哪怕条件一样，也会优先确保现有代理商的利益。
从根本上说这次调整对ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸现有代理商是极其有利的：
首先，部分代理商代理区域的缩小并不代表销量的减少，随着新产品的推出和专业协销人员帮助力度的加强，老代理商更有精力对“家门口”的市场精耕细作，销量不减反升；
其次，由于分销层级的减少和市场管控力度的加大，窜货、冲货现象会得到更大的限制和整治，代理商的利润率会得到保护和提升，利润总额更会提高；
再次，多数老代理商都拥有较好的市场基础和专业运作经验，在市场细分后代理商在评级和奖励中应更有机会“出类拔萃”、“出人头地”。
因此说，这次招商只对少部分“跑马占荒”的粗放型代理商才会有所影响，而这一类代理商就算没有这次招商，ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸也要将他们逐步调整甚至清退的。
新产品，给招商一个理由
取消原有的渠道模式，实际上是重新划定了经销商的市场范围。原有的省级经销商区域缩小，会引起这部分经销商的不满。企业承诺：老产品维持原有渠道策略，但是新产品的经销渠道将取代省级代理制。
新产品成为企业承诺经销商最有力的支持，实际上也给了我们这次招商一个很好的理由。当然，ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸同样欢迎老经销商积极参与招商，在我们新划定的市场格局中，老经销商享有优先权。
这个理由，实际上让企业在新产品的市场格局上，实现了原有一级经销商的降级，特别是让ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸的产品以一个全新的面貌进入了空白市场，以及那些被原有一级经销商霸占却没有得到深度开发的市场。
与强者同行，利益才有保障
新产品是ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸整合渠道的核心、招商成为ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸整合渠道的手段都已确定之后，以“与强者同行，利益才有保障”为主题的招商活动全面开展。
ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸是行业的第一品牌，保证了产品的品牌效应，同样也保证了产品的优良品质。这些是经销商利益保障的基础，有机的价格体系、合理的渠道模式、企业对经销商的到位的协销、良好的售前售后服务才能最终让经销商的利益成为现实。
为此，ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸在全国建立了８大服务和指导型分公司，这些分公司的职责是：除了要做好经销商铺货、补货、促销等服务性的日常工作外，最重要的是要对经销商的经营活动提供科学的指导，比如：
● 帮助经销商拓展遴选零售终端；
● 帮助经销商进行区域市场规划；
● 培训经销商的终端导购人员；
● 帮助经销商设计促销方案和指导促销的执行；
……
ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸的所有举措，都是在改变原渠道“跑马占荒”的粗放式的渠道经营模式，真正地帮助经销商在自己的市场区域里精耕细作，让经销商具备了更强的产品获利能力，提升了经销商的经营管理水平，使得经销商的利益更有保障。同时，避免了市场紊乱，ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸有了一个更加健全更加强大的销售渠道。
思 考
渠道整合的三个一
对于一个已经拥有了相对完整渠道的企业，经过多年的经营，原有渠道模式在发挥巨大的作用之后，往往会出现很多问题。ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸的渠道问题是价格体系紊乱和市场空白点多且零散，其实这只是这些企业渠道问题中的一种，但很有代表性。解决这些问题的方法很多，比如：直接实现大户降级，甚至完全放弃经销商制，直接进入零售终端，或者建立自己的渠道……
在对ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸进行的这次咨询作业中我们的体会很深，总的来说可以归结为“三个一工程”。
一个核心：无论用什么样的方式，我们都必须在企业纷乱的资源中找到一个最适合企业现状的作业核心。ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸技术优势就是我们这次作业的核心，这个核心成为了我们对企业进行渠道整合运作的灵魂，并且贯穿于运作的始终。核心的提炼惊心动魄，也让我们兴奋异常。
一种手段：作业手段是依附于作业核心的，有什么样的核心往往就会有什么样的手段。一种适合作业核心的手段，是快速达到运作目的的捷径。很显然，这次运作采用了招商的方式，可以说是最适合新品这个核心的。
一套体系：所有人在阅读一个案例的时候，眼球往往会被案例里很闪光的创意部分吸引。其实，我们在创意的时候也不会例外。但是，执行创意需要一套很完整的体系，这套完整的体系才是整个作业成败的保障。给ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸的这次作业，不是理顺渠道就完事，更重要的在于如何帮助经销商提高盈利能力。往往这个体系会精确到终端ＰＯＰ排列的位置和角度这样的细节。
案 例 ２
半年拓展，颗粒无收
——四川ＫＰＰ饮品渠道规整诊断纪实
四川ＫＰＰ饮品企业，开发了一种具有保健功能的饮料，其中主要成分取自大自然中的果汁原料，长期饮用，可以强身健体。企业的设备全部是进口的，整个生产线非常先进，产品的研发力量较强，该项目获得省级科技成果金奖。
在产品上市之前，企业进行了口味测试，大多数消费者认为口感上乘；在设计和核心卖点的提炼上，也较多地倾听了消费者的声音；产品的定价采用跟随策略，比同种类型的知名品牌的价格略低；在目标定位上，企业第一年主要立足省内，占领较有优势的市场。
在形势一片大好的情况下，产品进入了市场，原本打算直营和稳扎稳打的企业渠道策略，因为经销商的热情而发生了改变。因为产品上市初期较大的宣传力度和饮料不错的口碑，经销商开始主动向企业要货，并做出了一些承诺。
在这样的情况下，企业考虑要迅速打开市场在第一年将销售额提高一倍，必须依赖经销商的帮助。于是，企业很快和经销商签订了协议，并加大了生产数量。
在当地，企业共开发一级批发商５个，其中，一个是饮品批发商，两个是酒类经营批发商，两个是糖酒批发商。
在省内其他两个大城市，企业分别开发两家一级经销商，其中有两家是主要经营奶制品的经销商。
同时，企业在邻省的省会城市开发了一家经销商。渠道的全面打开使企业一厢情愿地认为，销量必然会成倍地增长，企业只需要进行持续的宣传来支持经销商。然而，在经过了产品上市初期的宣传攻势后，消费者对产品失去了新鲜感，销量已经开始渐渐稳定，而产品生产数量的激增导致大量货物积压在经销商手中。
进入９月份，距产品上市不到半年，盲目的渠道开发和疏于管理的病症开始全面爆发。
首先是本地市场的乱价现象，经销商的零售价开始低于企业直营终端的零售价，一级批发商放弃利润，把货物压向二批，等着企业的年终返利，二批的价格几乎接进了进价，价格出现全面“穿底”。
在省内其他两个主要市场，广告促销费用已经远远超支，由于企业承诺支付促销费用的８０％，结果最后算下来，卖出去的产品连成本都没收回来（至于当地经销商打了多少广告、用了多少费用也是无从考证），而大量的产品仍然积压在经销商的仓库里。
在邻省城市，由于企业完全采用“一脚踢”的方式，当地经销商完全依赖产品“静销力”，没有任何广告宣传，结果在半年时间里，产品仅卖了２００多箱，还有几千箱的货积压在仓库里。
饮品销售就要进入淡季，由于乱价、低价、甚至窜货现象发生，企业已经遭受了巨大的损失，对渠道的调整已经是迫在眉睫。
诊断：好大喜功、盲目无序的渠道开发
在综合对企业的问题进行梳理后�