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为组织所容忍。
高层管理必须了解自己的规模实际上有多大，并且必须采取一种适合于企业规模的战略并建立相应的结构。因为，规模并不象绝大多数管理当局所认为的那样是可以直觉地看出的。相反的，许多企业并不知道它们是什么规模，更不知道什么是适合于他们的规模的恰当的战略和结构。无数的小企业在那些对它们的成就和成果作用不大的领域中配备了极为昂贵的人员，使得自己负担不起。无数的中等企业在一些边际活动、边际产品和边际市场上浪费自己的精力。无数大企业的高层管理陷于认为本企业真正是“一个幸福的小家庭”的幻想。的确有许多大企业的高层管理成了以下这些幻想的牺牲品和俘虏：“我仍旧知道工厂中每一个人的名字”或“我的门一直是对所有的人都敞开的”。结果是，无数的大企业基本上是缺乏管理的。但也有许多大企业认为自己所需要的就是正式结构和规则，因而忽略了直接的人际关系和管理及管理人员的发展，结果成为拜占廷式的、僵化的组织，充满了官僚主义、繁文缛节和阴谋诡计。
管理当局必须知道其企业的规模是什么，但它也必须知道其企业的规模是否恰当。
第五十五章 论规模不当
规模不当——一种严重而常见的弊病——多种原因——但总是同样的一些症状——什么是行得通的以及什么是行不通的——改变企业的特性——美国汽车公司和大众汽车公司——柯陶德公司和雷兰尼斯公司——通过企业合并和企业收购来纠正不恰当的规模——企业出售、企业放弃或有系统的收缩——一个公司会大得无法管理吗？——无法管理的服务机构——多国企业服务性企业——无法管理的大型参谋服务部门——最适度——对其环境来讲，规模太大的公司——通用汽车公司为什么应该分成几个公司——对其社区来讲，规模太大的公司——对其经济来讲，规模太大的公司——高级管理阶层应该对规模不当采取行动
规模不当是一种慢性的、虚弱的、消耗的而又很常见的疾病。
在绝大多数情况下，规模不当是可以治好的。但这种治疗既不容易，又不愉快。患这种疾病的公司的管理当局通常抵制进行正当的治疗，而宁愿采取自欺欺人的治疗手段，那几乎可以肯定会加重病情并使之长期化。
规模不当有多种原因
在某些行业中，主张一个企业保持最小的生存的规模是很普遍的。但在目前的工艺技术条件下，要成为一个“小钢铁公司”，正好像要成为一个“小军队”那样，几乎是不可能的。要成为一个“小石油公司”或成功的小石油化学公司也几乎是不可能的。在这些领域中，一个小企业甚或中等企业要能够生存下去，只有占据了一个特殊的生态位置，才能免除该行业中巨型公司的竞争。
在某些行业中，显然是大企业又无法生存下去。美国的商业图书出版业就是一个例子。出版界把供一般读者用的小说或非小说类书籍都叫做商业图书。出版商业图书的出版公司如果不是小型的或中等规模的，显然难于取得成功。超过中等规模的商业图书出版商的间接费用很快增长起来，其管理和推销费用、销售人员都大量增加，以致它成为一个边际企业。至于教科书、技术书或百科全书和参考书等工具书的出版商则不受这种规模的限制。
也有些行业，大企业和小企业都可以得到成功，而处于两者之间的中等企业则不能取得成功，是一种“不恰当的规模”。这种行业之一就是美国的国内航空业。象美国航空公司和环球航空公司这样极为巨大的航空公司是可以存在下去的。经营“局部航线”或通勤航线的PSA公司，它在美国西边的太平洋沿岸局部地区或有限范围内提供经常的服务，也可以生存下去。而区域性的中等航空公司，如西部航空公司或东北部航空公司，显然无法生存下去。它们的规模对于获得大型运输的收益来说是太小了，而对于达到地区运输的节约来说，规模又太大了。
规模是否恰当可能随各个时期的不同而改变。例如，第二次世界大战结束以来，在世界经济中成为一个有效的竞争者所需的规模就改变了。中等规模已经不恰当了。在三十年或二十五年以前，一个相当大的国际性企业的规模还是完全恰当的，而到七十年代初期已经成为不恰当的规模了。另一方面，有许多企业虽然只是小规模的，或至多只是中等规模，但在世界经济的一个特殊生态领域中却建立了特殊的领先地位。取得成功的多国公司显然或者是规模非常大的，或者是规模相当小的。
但是，有许多公司规模不当，这是由于它们做了或没有做某些事情。典型的规模不当的企业是中等企业，其销售额也许在六千万至八千万美元之间，其中的四分之三是公司占领先地位的产品或市场，四分之一则是公司实际上没有生意可做的边际产品或边际市场。而公司的四分之三或更多的努力和资源却投入这些边际产品或边际市场。公司由于其以前的成就，在其主要市场中仍拥有坚强的地位。但是，它由此得到的利润，以及各种资源（特别是能干的人），都被那四分之一的边际产品或边际市场吞噬了。其结果是，公司在其原先市场和产品线中的领先地位不断地受到侵蚀，并且难以长久维持。
或者，另一种典型情况是，公司为了获得其主要产品的定货单，不得不做出让步，作为一种“市场推销”手段，付出价值远超过顾客所付费用的劳动或产品。
美国有一家著名公司的学校用具事业部，在五十年代和六十年代在行业中被公认为在质量上是“领先考”。它几乎占有学校用具市场的百分之六十，至少在新建校舍的用具方面是这样。其产品也远较其竞争者的产品受人欢迎。但是，公司每年赔钱，而且销售额和市场份额愈是增加则赔钱愈多。例如，为了获得一所耗资两千万美元的新校舍的用具定购合同——约为六万或七万美元——公司的销售人员必须从建校计划提出时开始，直到四、五年后学校建成时为止，同学校董事会、建筑公司、州政府工程师等一起工作。这笔七万美元的供应新校用具的合同至多提供一万五千美元的毛利，而为了获得这笔合同，公司必须提供免费的咨询服务。这笔咨询服务的费用，即使按保守的价格计算，也比获得最终销售时可能得到的利润为高。
但是，有些问题即使最初看来是工业结构或市场结构方面的问题，其实很可能是未能认识到某种业务的“恰当规模”的管理上的错误和失败。例如，美国汽车公司在美国的汽车市场上显然规模不恰当。它的年销售额达到十亿美元，三十万辆汽车，却被宣布为一家小企业，有权接受特别的财务资助。而德国的大众汽车公司，虽然其销售额要低得多，却完全可以生存下去，并在美国汽车市场的竞争中取得高度的成功。
规模不当的原因有时虽然不清楚，但其诊断却是简单的。其症状是明显而相同的。规模不当的企业中必然有一个（或极少数几个）领域，活动、职能部门或工作不成比例地过于庞大。这个领域是如此的庞大，以致必须投入大量的努力和成本，使得企业不可能取得经济成绩和成果。无论企业生产出多少收益来，这个过于庞大的领域总是把这些收益吸收进去了还不够。由于企业在大小、份量或复杂性方面不成比例，以致无法取得任何成果。但是，在典型的规模不当的企业中，其规模显得太小了，不能满足这一领域的要求，不能支持公司的生产量、产品线和市场地位。
美国汽车公司的基本问题是销售系统过去薄弱，没有足够的代销商。除了该公司有牢固基础的东北区和加利福尼亚等少数地区以外，该公司的代理商都太小了，而且在销售和服务方面都没有做足够的工作。而使美国汽车公司遭到挫折的却正是它的销售系统的成本负担。美国汽车公司同汽车界三巨头（通用汽车公司，福特汽车公司、克莱斯兰汽车公司）处于直接竞争的地位，并且基本上以中、低档价格提供同样的一些汽车，由于美国汽车销售系统的结构，被迫维持一个全国范围的销售和服务网。它所要求的成本，只有当美国汽车公司的销售量达到两倍时才能负担得起。为了维持竞争力，美国汽车公司必须象三巨头那样经常地更换汽车型号，并向其代销商供应市场上所有各种汽车型号的全部零件，以便提供最低限度的服务。但是，代销商又没有足够的汽车销售量