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这种程序想达到什么目的以及如何达到时，我才进一步推行这套制度。只有到那个时候，它才是足够简单了。”
复杂的核查制度是行不适的，而只会造成混乱。它使人们的注意力不是集中在所要核查的对象上，而是集中在核查的机制和方法上。但是，如果实行核查的人必须在核查以前先了解核查是如何进行的，那就根本不可能有核查。还有，如果他必须坐下来领会一种衡量意味着什么，那也就不会有核查。
的确，那位银行经理的方法是相当好的。使用新核查方法的训练班不大会有很大的收获。要准备采用这种核查制度的人来解释这种制度的目的和应用。如果他由于这种制度过于复杂、不明确或细致而解释不清，那就重新设计得更简单一些。
七、核查必须是能被使用的。核查必须把重点放在行动上。其目的是行动而不是提供信息。其行动可能只是研究和分拆。换句话说，一种衡量可能这样说，“正在进行的事情，我们并不理解；但是有些正在进行的事情，我们需要对之进行了解。”但它决不应该只是说，“这里有些事情可能会使你感到兴趣。”
这就意味着，核查的结果可能是报告、研究结果或数字，都必须送交能采取控制行动的人那里去。这些核查结果是否应送交其他的人——特别是更高级的人——是可以研究的。但其主要接收人应该是按照工作流程和决策结构来看，其地位足以采取行动的管理人员或专业人员。这又进一步意味着，衡量必须采取适合于接收入的形式并使之适合于接收人的需要。
正如我们在第十八章中所讲的，工人和第一线的监工应该接收到能指导他们自己的当前工作朝着他们能控制的成果方向发展的衡量和核查信息。但实际情况却不是这样。一般的情况是，第一线的监工每个月得到一份整个工厂的质量控制成果报告。而工人则什么也得不到。
高级管理阶层通常收到一些为中级作业管理人员所需要并能应用的信息和衡量报告，而关于他们自己的高层管理工作的材料却很少或完全没有。
之所以发生这样的情况，在很大程度上是由于把核查是为了达到合理的行为误认为是对别人的统治。如果不把核查看成是前面一种意义，不看成是为了自我控制，那么核查就会使人导致错误的行动。那是一种错误的控制。
组织的最终控制
还要讲一件更重要的事。一个社会机构中的核查存在着一种根本的、无可补救的限制。那是由于这样一个事实，一个社会机构既是一个真正的实体，又是一个虚构的实体。作为一个实体，它有着自己的目的、自己的工作成绩、自己的成果——以及自己的生存和死亡。这些领域是我们迄今一直在讨论的。但一个社会机构是由各个个人组成的，每一个人都有他自己的目的、自己的抱负、自己的想法、自己的需要。无论一个机构怎样的有权威，它也必须满足其成员的抱负和需要。这些成员满足其抱负和需要是通过他们作为个人的能力来实现的，但又是通过机构的报酬和惩罚、激励和制裁来实现的。这些也可能表现为定量化的——如增加工资，但其制度本身在性质上却不是定量的，而且不能定量化。
但这才是机构的真正控制，即行为的依据和行动的原因。人们随着他们的被奖赏或被惩罚而行动。因为，正如前面在第三十六章中讲的，对他们来讲，这才是机构的价值现的真实表现，以及不同于机构口头所讲的，它的真正的目的和任务。
一种核查制度如果同组织的这种真正的、唯一有效的最终控制（表现于其有关人的决策中）不一致，那么它从好的方面讲是无效的，从坏的方面讲就会造成无休止的冲突并使组织失去控制。
人们在为一个组织设计其核查制度时，必须了解并分析企业的实际控制制度，其有关人的决策。否则，设计出来的核查制度不能导致控制。人们必须认识到，即使由电子计算机、运筹学和模拟组成的最完善的“仪表板”，同任何一个人的组织的无形的、定性的控制相比较，同它的奖惩制度、价值和禁忌的制度相比较，只能处于次要地位。
第四十章 管理人员和管理科学
管理科学：诺言和成就——为什么管理科学还没有取得成就——管理科学是怎样产生的——管理科学为什么往往会成为不科学的——基本原理——管理科学的第一位需要——为承担风险而担忧——管理人员应该期望些什么——对各种假设进行检验——应该提出正确的问题，而不在于提供答案——提出各种可供选择的方案，而不是提出解决办法——提供理解，而不是提出公式——管理科学应该研究些什么——从做出成就的可能到实际的成就
第一位管理科学家是早已被忘记的、早于文艺复兴时期就发明了复式簿记的意大利人。从那以后设计出来的所有的管理工具，在简单、优美、有用方面没有一项可与之相比。复式簿记以及由此演变出来的各种东西目前仍是唯一的真正普遍应用的“管理科学”，是每一企业、事实上是每一机构每日应用的唯一的系统分析的工具。
但却没有任何人把复式簿记叫做管理科学。管理科学这一术语是第二次世界大战以后出现的。 这个术语本身就是一个宣言。它宣告，“管理今后要成为严密的、科学的、定量的了。”以运筹学为先驱，这些新工具将以确定性代替猜测，知识代替判断，“铁的事实”代替经验。
那时当然是令人兴奋的时期。当时许多人都预言电子计算机将代替管理人员。许多管理科学家对自己的闪闪发光的新工具感到敬畏，同样也认为自己将“接管”决策控制权。
绝大多数管理人员早已知道，电子计算机不能代替管理人员（见第三十五章）。绝大多数人都知道，电子计算机是一种工具——如果正确地运用，是很有用的。但毕竟只是一种工具。绝大多数管理人员现在还知道，管理科学也只是工具。事实上，如果它不叫做“管理科学”而叫做“管理分析”会更谨慎些——也会更显得谦虚些。
但管理科学这种工具确有做出贡献的很高潜力。一个管理人员不一定要成为一个管理科学家，正如一个医生不一定要成为血液化学家或细菌学家那样。但是，一个管理人员必须知道管理科学能提供些什么以及如何运用它作为管理的工具，正如一个医生必须知道血液化学和细菌学能提供些什么以及如何运用它们作为诊断的工具。
为了做到这点，管理人员首先必须了解管理科学试图做些什么以及它应该做什么。其次，他必须知道管理科学能作些什么贡献。迄今为止，拥有使管理科学对管理工作做出贡献的技能的管理人员还很少，使这种新工具朗有效地工作的管理人员还很少。
诺言和成就
绝大多数管理人员知道，他们需要更好的工具。绝大多数管理人员从自己的痛苦经验中知道，如果把直觉作为决策的唯一基础，那么即使不至于直接为害，也是靠不住的。事实上，绝大多数有经验的管理人员早已猜想到当代一位著名管理科学家所讲的事。麻省理工学院的杰伊？w？福莱斯特（Jay W．Forrester）在他的两本著作中卓越地表明了这样的论点 ：复杂的系统实际上是“反直觉”而行动的；看来似乎有理的往往是错误的。而市场、工艺技术和企业的确是十分复杂的系统。无论如何，再没有比大地是平的和太阳绕地而行这种看法更平常、似乎更有理了。
因此，当管理科学初次出现时，受到了管理人员的一片欢呼。从那以后，出现了一种崭新的专业人员——管理科学家。他们有自己的专业协会，自己的学术杂志，在大学、工商学校和技术学校中有自己的系科，在工业界中有大量的好职位。
但是，管理科学却使人失望。迄今为止，它未能实现其诺言。它肯定没有使管理的实际工作革命化。事实上，目前很少有管理人员重视它。
管理科学家和管理人员双方都认识到了管理科学所宣称和承诺的同企业对它的应用之间有着愈来愈大的差距，并且都为之叹息。不出所料，他们互相指责对方。管理人员埋怨管理科学家只关心小事和“闭门造车”，管理科学家则埋怨“反动的管理人员反对管理科学”。
双方的埋怨都有相当的道理。但问题的真相要复杂得多——而且比谁应该受责备要重要得多。
为什么管理科学不能取得成就
所有各门管理科学都有一个基本看法，即工商企业是一种最高级的系统。这种系统的组成分子�