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一、最常见的错误是把职务设计得太小，以致一个正常的人不能得到发展。任何一项管理职务往往是一个人的最终职务——即他往往在该职务上一直呆到退休。即使在一个迅速发展的组织中，这也是常规而不是例外。
高层的职务数量不可避免地要少于基层的职务数量。在组织中某一层次的十个人中至多只有两三个人能得到一次提升的机会。其余的人一般就留在原处。他们的职衔可能会提高，而且一般能得到较多的工资报酬，但一般不会在所做的工作方面有很大的变动。
如果一项职务被设计得太小，以致其承担者在少数几年中就能学会其中的各项事务，那么绝大多数管理人员就会感到失望、烦恼并不再认真地工作。可以说，他们就会“在工作岗位上退休”。他们将抵制任何变革、任何创新、任何新思想，因为，对于他们来讲，变革只能是变得更坏并威胁到他们的安全。他们了解得很清楚，他们实际上已不能再多做出什么贡献，所以他们十分不安全。
因此，应该把管理职务设计得使一个人能够在未来的多年中得到成长、有学习和发展的余地。一般讲来，把一项职务设计得太大不会造成很大的害处，因为这项错误很快就会被发现，并易于纠正。可是，职务太小却是一种不易发觉的慢性毒药，使个人和组织都麻痹起来。
所有的管理职务都应设计得能通过取得成就而获得满足，它们本身就应该包含有挑战和报酬。如果一项职务的主要满足在于获得提升，那么该项职务本身就失去了意义和作用。而且，由于管理职位上的人大多数不能实现提升的希望——这是从数字统计上得出的结果，而不是组织的策略——所以，无论在工资制度、成绩评价或管理人员培养方面把重点放在提升上是不聪明的。应该始终把重点放在职务本身上而不是放在更高一级的职务上。
事实上，很少有比下列现象更危险的事了，即一个组织经常地提升人员，以致把提升人员作为做好工作的一种公认的报答。正如任何热潮迟早会有个结束一样，当这股提升热潮结束时，整个团体必然会感到极为不满。那些提升得很快但还没有达到最高层的人会发现，挡在他前面的那些人并不比他们老多少，只不过由于偶然的机会进入本组织略早一些，就达到了最高层。那些在提升高潮达到顶点前后才进入组织的人，依据他们前辈的提升经历，期望自己将来也能提升，但必然会遭到失望。
纽约某些大商业银行就是一个极端的例子。当纽约的商业银行处于收缩而不是扩张时期的三十年代和四十年代，被银行业雇用的年青人很少。第二次世界大战结束后银行业再度扩展时，许多银行互相合并，如蔡斯银行和曼哈坦银行合并为大通银行，花旗银行和纽约第一国家银行合并为第一花旗银行。这些合并事实上使得管理人员多余了。但到五十年代初期， 在1929年以前进入银行业的人大批退休了，银行界开始雇用大批刚从大学和研究生院毕业的年青人。其中许多人在七、八年内就提升到了副总经理和高级副总经理这样收入多而职衔高的地位。换句话说，这些“新进者”中的大批人在三十岁以前就达到了他们的最终职位。但是， 这些职位虽然收入多而职衔高，其范围和职权却相当有限——这在很大程度上是由于这些年青人经验不多。当他达到四十岁时，他们便感到烦恼沮丧、玩世不恭，对职务和职务所提供的挑战已不再感到兴奋。
一家迅速发展的公司最好从外部聘请一些经过考验的老资格来担任重要的职位，以免本企业中年青的管理人员产生提升的期望，而几年以后又必然归于失望。
年龄平衡的重要性
为什么职务和职务结构必须避免集中在迅速提升上的另一条理由是，那样会造成年龄结构上的不平衡。年龄结构上年青人过多成年老人过多都会引起组织上的严重混乱。
管理结构需要连续性和自我更新。必须有连续性，以免突然地用新的、未经考验的人员大批地代替有经验的老管理人员。但又必须有足够的“管理新陈代谢”，以便能有新的思想和新的人物。一个由年龄相同的人组成的管理集团会遇到危机。但年龄全都较老的管理集团可能比年龄全都较轻的管理集团要好一些。至少危机出现并解决得较早。
二、比职务范围太小更糟糕的是不能算是一项真正的职务，而只是典型的“助理”的职务。 管理职务必须有特殊的目标和特殊的目的和职能。一个管理人员必须能做出能辨认出来的贡献，必须负有一定的责任。
但典型的助理并没有一种能做出贡献的职务。他并不负有责任，而且他的职能、目的和目标难于确定。他只是一个“助手”，上司认为他应该做什么，他就做什么，或者他能向上司“接受”些什么，他就做什么。这样一种职务使人败坏。担任这种职务的人或者成为一个滥用其同重要领导人物的关系的幕后操纵者，或者成为一个靠拍马屁向上爬的谄媚者。助手的职位也使得组织败坏。没有什么人知道助理的作用、职权和实际权力是什么。其他的管理人员一般都会奉承他、利用他，并在适当的时候把他挤走。
这并不是说要取消“助手”这一职衔——而是应该避免这种实际情况。
而且，指派一位青年管理人员担任这种特别的、细致的职务也是一种极好的训练。但最好有一定的时间限制，过了这段时间就回到平常的管理职务上去。
三、管理是工作，但它本身并不是一种需要占用全都时间的工作。在设计一项管理职务时，要把“管理”和“工作”即一个人的特殊职能成本身职务结合起来。一般讲来，管理人员应该既是一个管理人员又是一位专业人员。
一位管理人员应该有足够的事做，否则，他就会去做那些拿来应该由其下属去做的工作。人们通常抱怨管理人员不“放权”，就是由于管理人员没有足够的事做，因而想起了应由下属去做的哪些职务。而且，没有一个人自己的工作也是使人相当烦恼的——特别是那些在工作的习惯中成长起来的人。一个人没有自己的职务也并不太好，他很快就会失去工作质量感和对艰苦工作的重视，这样的管理人员很可能弊多利少。一个管理人员应当是一个“工作中的指挥”而不是一个“协调者”。
四、一个管理人员的职务应该尽可能设计得能由他自己及由他管理的单位中的人就能完成。如果把一个职务设计得要求不顾地开会、“协作”和“协调”，那是错误的。在一项职务、特别是管理职务中，无需安排很多的“人际关系”。管理职务本身的性质就已包含了非绝大多数人所能胜任的“人际关系”。而且一个人不能在同一时间又做工作，又搞人际关系。
另一个相当普遍——而且常常是不必要——的错误，是把一项职务设计得使其承担者要在旅行上花费很多时间。正如一个人不可能同时工作和开会一样，一个人也不可能同时旅行和工作。与同事、助手、下级、顾客和上级作面对面的个人会晤是极为重要的，无可代替的。但最好是每两年一次地花费较多的时间去会晤附属公司的经理和主要顾客，而不是“蜻蜓点水”——星期二离开纽约，在巴黎度过星期三，星期四又赶回纽约。这只是意味着有四天没有进行工作。因为，一个人在作过这种无益的企图同时在两地的努力以后，至少要有一天的时间来恢复才行啊！
五、任何时候都不应该把职衔用来作为一种报酬，更不能用来掩盖职能的缺乏。以职衔“代替职务”比以职衔“代替提升”更糟糕，也更普通。
美国和德国的大商业银行就有这种例子。在美国的大商业银行中，每一个人都必须是一个副总经理或至少是一个负责人。在德国的大商业银行中，每一个人都必须是一位经理先生。这是有道理的。银行的顾客，如一家小企业的首脑，除了银行中的一位负责人以外，不愿同其他人讨论他的财务问题。但这就产生了问题。这使得那些没有这种职衔的人（例如，由于他们的工作无需顾客密切联系）极为不满。而且，那些在早年就获得了副总经理这样高的职衔，而在以后的工作生涯中却还是处于无聊的日常工作中的人，也大为不满。
滥用职衔的原因之一已在第三十章中讨论过，即工商企业（以及政府机构）传统上把职能的标志（如市场研究经理）作为级别的标志。另一个原因是在许多工资制度中，每一级工资的幅度很狭窄。如果一个人由�