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而这又必须作横向的综合——同那些他并没有管理控制权的人相综合。
在工厂或办公室中第一线基层领导职务的实质是管理归他领导的人。在他那一级，上行联系或横向联系是次要的。但通常的看法并不把第一线的基层领导看成是一个管理人员，而是把他说成是“管理班子中的一员”。这意味着他应该是一个管理人员，但实际上却并不是，或只能勉强算是一个管理人员。其理由当然是由于工厂中或办公室中的第一线基层领导一般并不为基层的贡献或成果承包很大的责任。人们只期望他执行其他人为他制定的目标——在典型的大量生产工厂中他所能做的或应该做的就是这些。这使得基层领导的职务模糊不清而又困难 。基层领导的职务比那些在等级制度中地位更高而更重要得多的人更适合于传统的关于管理人员（经理）的定义，但我们还是不愿把他叫做一个管理人员。这一事实表明，传统的定义所强调的是次要的而不是主要的特点。
因此，在确定一个组织中负有管理责任的人时，较为恰当的是强调指出其首要标志不是对人员的指挥，而是对贡献的责任。明确的标志和组织的原则应该是职能而不是权力。
但是，这些人应该叫做什么呢？许多组织提出了一些新的定义或试图给一些老的术语以新的意义。 最好的办法也许不是造出一种新的术语，而是沿用流行的叫法，叫做“管理集团”。在管理集团中，有的人的职能是传统意义上的管理职能，对其他人的工作负有责任；另有些人承担一些特殊的工作而并不承担对其他人的工作负有责任的责任；第三种人有些模糊不清并处于两者之间，其职务或者是工作小组或任务小组的组长，或者把高层管理的咨询工作和一个企业在一定领域中的“良心”工作，同对一定领域中参谋人员的监督和管理责任这两项职能结合起来。这并不是一种很好的、更谈不上是尽善尽美的解决办法。在每一个组织中总有些人是真正的专门人员，他们只不过是一般的工作人员而并不把自己看成是管理集团中的一部分。他们愿意继续成为一个专门人员，而基本上不大关心他们所属的整体。他们所关注的是他们技术上或职业上的技能，而不是他们的组织。一个人事部门中的心理学家把自己看成是一种专业人员——即是其学术专业界中的一员——而不是某一公司的一位经理人员（甚至也不是某一大学的一位教师）。电子计算机专家也是这样认为的。
另一方面，在美国以外的许多传统文化中，有些人完全承担着做出贡献的责任，但并没有被认为是管理人员或管理班子中的一员，甚至在他们对其他人的工作负有责任时也是这样。德国的“师傅”就是一个例子。这种师傅有着很高的技术，在其本行手艺中升到了领导的地位，在本行手艺的领域中常常是真正的“老大”，但他还是把自己看成是一个技术工人而不是一个管理人员。他在很多方面类似于军队中的没有委任的军官，如长期服役的事务长。这种事务长在其本行的供给事务领域中是真正的“老大”，但却永远不会成为军官，而且也不想成为一个军官。
按职能和责任来确定管理集团，虽然还有些模糊不清，但它使我们能够制定出管理人员同专业人员之间的关系。
专业人员
专业人员——特别是专家——需要一位管理人员。他的主要问题是他那领域的知识和专长同整个组织的成就和成果之间的关系问题。因此，专业人员有一个信息交流方面的重大问题。如果他的产出不能成为其他人的投入，他就不能取得效果。他的产出是思想和信息。这就要求他的产出的使用者了解他试图说的和做的是什么。可是，从他的任务的性质来说，他倾向于用他的专业行话。事实上，在许多情况下，专业行话是他唯一能流畅应用的一种语言。管理人员的任务就在于使专家了解到，除非他被人有所了解，否则他就不能取得效果；而他要被人有所了解，他就必须努力去发现他的“顾客”，组织中其他的人（通常也是他们自己领域中的专家）的需要、想法和限度。正是管理人员必须把组织的目标翻译成专家懂得的语言，而把专家的产出，翻译成其预定使用者懂得的语言。换句话说，专家正是依靠管理人员来把自己的产出同别人的工作结合起来。
但是，专业人员虽然为了取得效果，需要有一位管理人员，而管理人员却并不是他的上司，而是他的“向导”，他的“工具”，他的“销售员”。管理人员是一个渠道，通过这个渠道，专业人员、特别是真正的专家，可以把自己的知识、自己的工作、自己的能力投入到共同的成果之中，并从中得知自己所属企业的需要、能力和机会。
从某种角度来看，真正的专业人员事实上是而且应该“高于”他的管理人员的，应该是“教师”和“教育家”。专业人员的任务正在于对管理集团进行教育，提高他们的视野，向他们显示新的机会、新的境界和更高的标准。从这个意义讲，每一个专业人员在同他的管理人员、事实上是同组织中所有的管理人员的关系上来说，应该更高。如果在他的专长和知识的领域中，他不承担起领导的责任，他就不是一个真正的专业人员，而只是一个下属的“技术员”。
专业人员的职衔、职能和报酬
管理人员和专业人员的职衔、职能和报酬，这些棘手问题虽不能根本解决，但它们在很大程度上可以避免对他们的地位的混淆和使用的不当。
在传统上，组织中只有一条提升途径。一个人只有成为一位管理人员才能获得较高的地位和报酬。其结果是，有许多理应得到承认和奖赏的人却没有得到。或者，为了使之得到承认和奖赏，有些并不想进行管理、也没有这方面能力的人，却被安置在管理职位上。
这种制度不适应于目前组织、特别是目前工商企业的实际状况。人们应该能够随着他们的晋升从一种工作自由地转移到另一种工作。因此，我们应该有一种能明确区分一个人在组织中的职能和地位的级别和职衔制度。
在军队中，级别和职能之间的区别，长期以来已成为一种常规了。如果一个人是少校，这就决定了他的级别。但这并没有表明他是一位营长——即一位管理人员——还是在五角大楼中做一位研究员——即一位以个人方式做出贡献的专业人员。他的级别是少校，而他的职能的称号，营长或通信专家，则表明他被委派的任务。
比较合理的可能是把管理集团中的所有成员都叫做经理人员，而在整个组织中只有四个级别：初级经理人员、经理人员、高级经理人员、公司经理人员。于是我们就有了一个包括管理职位和非管理职位两者在内的级别制度。这样，我们就可以这样来描述一个人的地位了，加热处理——高级工程师，或成本控制——管理人员，从而把级别和职能区别开来。这种制度可能比试图建立“平行阶梯”的制度更能取得成功。
有关管理人员的传统定义还意味着，一个管理人员既然是高级人员，就一定要比向他作报告并被认为是他“下属”的人得到更多的钱。这在装配线工作和文书工作中是有道理的。它也适用于还没有达到专业人员水平而不能对自己的目标和贡献承担全部责任的初级知识工作者。但是，对于真正的专业人员，即在企业内他那领域中被认为是领先者而在其专业范围中是标准决定者的人来说，这就没有什么道理了。对于他来说，应该应用“表演艺术家”和“体育明星”的规则。
没有人会对一位棒球明星比他的教练或甚至经理拿更多的钱感到奇怪。没有人会对一位歌剧女主角在一次演出中所拿到的钱比剧团经理一年的工资更高感到惊讶。每一个人都十分清楚，第一流的体育明星或出色的歌唱家都需要一个管理人员——但他们的贡献是不同的，而这种不同的贡献正表现在不同的报酬上。因而，在组织上是“下属”的人却比他的“上级”即管理人员得到更多的钱。
在这一点上，企业界中也有一个有用发性的先例。当皮埃尔？杜邦和小艾尔弗雷德？斯隆在1920年首次着手整顿混乱的通用汽车公司时，他们把各作业部门主任的工资定得同总经理皮埃尔？杜邦一样高。而斯隆作为作业别总经理，是各作业部门主任要向他作报告的人，却由于斯隆本人的请求，其工资大大低于各作业部门主任。由各种专业人员或专家组成的一个单位的经理，其二资当然应当高于该