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日本能够保持竞争力。但是，为了做到这一点，就必须在企业界和政府两方面进行我们所描述的系统转变。在被迫竞争的同时，日本公司应该被允许主动参与竞争。公司设定的目标必须改变，用于评价公司的方式也必须有所变化。日本政府在经济中的作用应予以保持，但是其作用的性质必须有根本性的转变。
日本旧有的模型追求的是内部一致性。许多个人行为和政策都要合拍。现在面临的挑战就是同时要改变许多东西，这不是一项轻松的任务；即使正确的方向已经被清楚地理解了，这一任务也不易完成。不幸的是，对于过去已经做错了什么和如何处理这一错误，日本仍存有分歧和困惑。
想要让日本政府接受新战略是最困难的，因为这里是声望和权力集中之所。日本政府会去保护和掩蔽公司，缓解其面临的压力，这种本能是无法压制的。最近几年，日本政府向财政困难的产业中的经营者提供了数额巨大的贷款担保以维持其经营，某些估计数据表明这些担保覆盖了所有发放在外的贷款的10％以上。由于害怕小的放款人受到伤害，储蓄保险已经被推迟了。公司所得税改革也被推后了，因为这一改革有可能迫使更多的公司进行结构调整。毕竟老习惯是很难改掉的。
本书提供了一种模板。运用这一模板，日本国内外关心该国未来的人士将可以对其改革进程加以评估。我们已经看到了，现有的许多进展仍缺乏真正应有的东西—新的竞争模型。评论家们已经想要宣布日本经济的恢复，因为金融危机已经得到了缓解，而且不断涌现的希望使得市场状况有所好转。但我们已经指明了什么样的变化的发生和积聚将会带来真正的乐观。
日本会改变吗？
日本能够保持竞争力。真正的问题是：它是否愿意选择竞争这条路？对于该国是否有能力接受如此的根本变化，日本国内外都有很多人持怀疑态度。许多人认为现在统治日本政府机构和公司的这一代人对现状很固执。日本最苛刻的批评家认为这一代人缺乏意志。
我们则对这一代人抱有更多的希望。我们相信日本是有意志力的，只是缺乏对前景的了解和指导而已。日本的领导人可以为自己来之不易的成功而自豪，他们的成功完全是不可思议的。他们对盎格鲁…撒克逊人的资本主义体系的不稳定和经济过剩保持了警惕。许多人从日本过去的成功中得出的经验都是错的。日本传统的智慧已经被国际化的观点大大强化了，这也是某些传统智慧的发源地。
日本是一个崇尚传统的国家，是一个鼓励稳定性的国家。但是，在它的康宁处于危机之中时，这个国家也展现出了非常强的转变自身的能力。我们今天所知的日本是从二战后的废墟上经过集体意志的努力而获得新生的国家。这一努力是成功的，因为日本能够灵活地将其独特优势运用到可以获得的最好的设想上，不管这些设想来自何方。指令成为二战后日本经济秩序中可以接受的部分。日本的领导人意识到了经济遭到破坏和自然资源有限这样的事实，他们采取了经济重建所必须的非凡步骤。
第四部分第七章 日本还有竞争力吗？（2）
在日本的战后历史上，这种在逆境中转变的能力至少得到了两次以上的表现机会。20世纪70年代的石油危机给日本工业带来了非常大的冲击。当1973年原油价格上涨三倍的时候，日本的经济发展变慢了，真实的GDP增长率从60年代的10％降低为1974年的负增长，并且随后出现了4年的经济萧条。在强烈的压力之下，日本公司对节能技术进行了大量的投资并且转向附加值更高的产品的生产。石油危机成了日本在节能方面取得全球领先地位的催化剂，这一领先地位的获得曾经使许多产业受惠。石油危机还促使日本进行创新并在先进技术产业（如汽车制造业和电子消费品制造业）立足。结果，在电视机的生产方面，降低能源消耗的渴望促使日本制造商较早地从真空管转向晶体管—这一转变还带来了其他的许多好处，如产品的可靠性、多功能性和易生产性。
1985年7月发生的日元风暴中，日元在Plaza协定签署后的两年内升值了100％，这导致了同样迅猛的变革。几乎是一夜之间，日本的产品就在国际市场上变得昂贵了。日本的工资水平达到了世界最高的水平，这使得日本经济发生了急剧的转变，因为日本国内的技术工人工资低于西方国家已经成为日本经济的一个重要优势。在又一次面临严峻压力的时候，日本企业大幅度地提高了自身的生产力，将不太复杂、附加值低的产品生产转移到海外，转而生产更加精致、更不容易受到价格竞争影响的产品。
日本对这两次危机的反应为乐观态度的形成提供了依据，但是，现在的情况与以前有了很大的不同。尽管过去和现在面临的危险已经带来了一种危机感，但是人们对今天的危机可能感觉太不强烈了。以前的危机的形成原因很明确而且高度可见，但是，今天的困难则更具迷惑性也更不容易理解。如今，存在一种将所有问题归结于泡沫经济和将目光集中在金融部门而不是看得更远的强烈趋势。
前几次危机发生时，日本的国家目标和所需的指导都是很明确的。日本必须大幅度降低成本、大幅度减少能源使用量以及提高产品的复杂程度。但是，今天的前进目标和方向感一点也不明显。
最后，解决以前几次危机所必须采用的措施是与日本在经营改进方面不懈努力这一优势相一致的。而今天要采取的步骤将要求日本公司在思考和行事方式上发生重大变化，这还不包括政府行为上的大规模转变。并且，日本的政策制定程序将会使得大胆的、系统化的改变难以进行。
促进变革的催化剂
什么是促进真正的变化发生的催化剂呢？我们认为这些催化剂将来自几个方面。首先，在日本公司中，外方投资者将会变成更加重要的股东，同时老套的、几乎永久性的交叉持股将逐渐消失。举例来说，在索尼公司中，45％的股份是由外国人持有的（参见表6…2）。人们已经可以看到新股东将发挥不同于以往的作用的信号；也许这些股东的最大影响将是教育和鼓励其他日本股东发挥更大的影响力。可能的结果就是：日本公司对利润更加重视，更加愿意停止不能盈利的产品和业务，对业绩计量手段更加关注，提供更加透明的财务报告以及努力取得公司治理上的改进。
其次，越来越多的外国公司正在进入日本，主要是通过购买日本的公司。较低的资本价格和日本公司面临的寻找新的资本来源的压力使得控股公司市场得以解冻。1998年，外国公司收购（整体或部分）或者合并了85家日本公司，这是一个创记录的数据。到1999年8月，这一数字曾经达到86。1999年6月，在与日本电报电信公司经过了两个月的痛苦交锋后，英国的Cable & Wireless公司购得了国际数据通讯公司53％的股份。这是日本第一起成功的敌意收购，国际数据通讯公司的董事会做出的最终决策似乎是根据股东收到的购买价格而定的。在2000年上半年，一个日本投资者试图购买日召荣（Shoei）公司，这是日本投资者对日本公司进行的第一例敌意收购。
如果对公司前景有着不同看法的所有者能在越来越多的产业中普及，或者只是展现出形成这种普及的可信的威胁，那么新的公司目标和新的竞争方式将层出不穷。例如，当1998年通用电气（GE）资本投资部协同东宝互助人寿（Toho Mutual Life）保险公司设立一项风险投资时，前者将后者中最优秀的雇员和最赚钱的业务抽取出来，设立了一家名为通用爱迪生的新公司。一个整合小组被设立起来，以教导东宝互助公司的主管人员按“通用电气的方式”行事。该小组研究了东宝互助公司的经营活动以找出其中的笨拙和低效的程序。他们在索赔的处理程序中发现的问题是有代表性的：当某个顾客向某个分支办事处要求获得某一利益支付时，需要填写一份表格；该办事处将这一要求输入自己电脑，然后将顾客填写的表格寄给总公司；总公司再将这一要求输入电脑。在进行了一系列的主要程序变化之后，索赔支付的速度加快了，企业的一般管理费用降低了，而且生产力提高了30％。
第四部分第七章 日本还有竞争力�