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刺σ愿暗刈柚故谐》荻畹南碌９咀懿冒绿锼端担骸叭绻谐》荻畛中Ａ粼�40％以下，将会对（职员的）士气产生负面影响。”
在日本，在与主要竞争对手的竞争中赢得或失去市场份额都会使雇员的情绪发生波动。例如在索尼的普通音响部门，雇员们常常提及“BMW”，这三个字母代表着“无论如何打败松下”。如果被正确的战略所引导并且以提高利润绩效为目标，这样的对抗是件好事。然而，为了市场份额而去追求市场份额就存在一定的危险。
以获得市场份额为当务之急将会导致模仿和竞争的汇聚。日本公司屈从于泛顾客基础战略的诱惑，而不是集中于特定的产品或顾客群。它们拒绝就产品或顾客群进行取舍；因为它们害怕这样的限制会束缚公司的增长。然而为所有顾客提供所有产品会使得日本公司在任何产品上都不具独特性。
日本公司选择这一目标的一个不可避免的结果就是过剩生产能力的反复出现（第一章中通过产业抽样给出了一些这样的例子），这会进一步加剧盈利能力方面的问题。最终，增长的压力会导致公司在不相关的业务领域内进行多角化经营。总的来说，最终的结果就是资本的生产力低下。
盈利能力是发展性战略的惟一可靠的向导。追求盈利能力上的目标要求日本公司对作为其实践基础的价值观进行根本的转变。获得良好的投资回报应该被用做检验一个公司是否成功地创造了经济财富、顾客和社会价值的最终测试手段。资金必须被看做一项应该被有效利用的有价值的资源。公司的声望和回报应该来自独特性而不是规模。
第三部分第六章 日本公司的转型（5）
有迹象表明日本公司将更关注盈利能力，其中部分原因是迫于外来投资者的压力。随着过去十年内市场的全球化和日本对投资组合限制的放松，外来投资者的角色日益显得重要。表6…2反映的是有着高比例外来投资者的公司。其中的许多公司已经深入地改变了它们的公司目标，这一点并不足为奇。值得注意的是，在表6…2中，所有公司的净资产回报率（ROE）都高于东京证券交易所的上市公司平均值。
尽管日本公司正在开始收集有关盈利能力的信息。但他们将盈利能力、产业结构和战略联系起来的迹象并不明显。如今，绝大多数变化都集中在经营的有效性上。削减产品线的动机主要是减少盈利能力上拖后腿的业务，而不是追求独特的竞争地位。
表6…2 1999年非日本投资者比例较高的公司
公司 ％
索尼 45
Rohm 42
佳能 39
Minebea 38
富士胶卷 36
Orix 35
TDK 35
资料来源：日本公司手册，1999年。
逆转在不相关领域内进行的多角经营
从历史上看，日本公司多角化经营的记录一直是值得警惕的。日本的领头公司在它们的主要领域里一贯追求经营的多角化，这一点与西方公司毫不相似。佳能和奥林巴斯就是最好的例子。佳能在前30年的经营中一直以照相机的生产为主。1962年，该公司以其光学方面的专业知识为基础，进入到复印机制造领域。1977年；佳能凭借其在办公设备方面的基础进军喷墨打印机市场。现在，该公司已经从打印机转向成像、精密仪器和其他打印设备的制造。而奥林巴斯在1920年以生产显微镜起家，1936年它转向照相机，1950年生产胃内照相机，1963年生产光纤望远镜，到1983年又开始生产医用检测设备。
然而增长的压力会诱使日本繁荣公司经理转向本公司只有极小优势的产业。随着经营优势的日渐微弱和日本公司在泡沫经济后的低迷，国内的增长机会受到诸多限制，许多日本公司开始转向不相关领域内的多角经营。例如，在20世纪80年代，当新日本钢铁公司的主营业务趋于稳定后，该公司尝试着将其业务拓宽到主题公园和体育俱乐部方面。类似地，在80年代，当钢琴的市场趋于饱和时，雅马哈公司开始进入运动器材、体育服饰和滑雪胜地的经营管理。甚至像丰田这样备受尊重的公司也将其业务拓展到房地产、直升飞机制造、银行、软件和通信等领域。索尼公司则进入了保险和证券领域。
在日本公司的多角经营战略中，试图满足所有顾客一切需求的趋势也找到了发展之所，使得公司将自己纳入崇光商社的模式或者一般的贸易公司。采用崇光商社模式的公司有三菱公司、三井贸易公司、住友贸易公司、伊藤忠商事株式会社和丸红公司，它们经营任何一种可能的产品—从导弹到面条—并且提供从工程到金融范围内的各种服务。在20世纪70年代到80年代的经济快速增长时期，对日本公司来说，能够被归入某种崇光公司是颇受欢迎的。例如，崇光电子消费品、崇光房地产、崇光生活品、崇光休闲，崇光服饰等等。其结果是损失惨重。崇光电子消费品领域内的三大领头羊—日立、东芝和三菱电子公司—在1989年至1998年间的销售回报率（return on sales； 简称ROS）平均只有0。9％；与此相对照的是，专业化电子制造领域内的四家领头公司（Nidec、Rohm、村田和双叶电子）的平均ROS高达6。3％。
私有铁路公司，如东京急行电铁（Tokyu）、西武（Seibu）、京王物产（Keio）、小田急（Odakyu）、东武（Tobu）、近铁（Kintetsu）、阪神（Hanshin）和阪急电铁（Hankyu），是典型的“为所有顾客提供所有产品”的公司，它们为铁路沿线的居民提供一系列的服务。它们的业务特点是：既有位于市内终点站的商店，又有旅馆、超市、房地产开发、驾驶学校、博物馆、饭馆、旅行社、体育设施、不动产代理和游乐园。在差异如此大的分支业务中，很难想象哪家公司能够拥有竞争优势，哪怕是在其中的部分业务上取得优势。
因此，日本公司应该放弃成为崇光制造商这个过时的概念，或者放弃变成日立、东芝和三菱电子公司这样的多角经营巨头的念头，这几家公司的业务范围，小到制造微芯片和电池，大到电站和自动化装备工厂。这样的模式在资金缺乏和管理水平低下的发展中国家能够占据一席之地，但是在先进的经济模型下已经过于陈旧。这样的日本公司正面临着历史上最严重的危机。与之相对照的是一些高绩效的日本公司，尽管这些公司中的多数公司只是刚刚为人所知。高绩效的公司无一例外地集中在少数紧密联系的领域中。多角经营的公司中，公司层次的战略和选择是与业务层次上的战略和选择同等重要的。
第三部分第六章 日本公司的转型（6）
更新日本公司的组织模型
接受新战略将不可避免地对日本公司的领导和组织模型提出挑战。日本的绝大多数公司领导者时常将自己的角色视为寻求一致、保持连续性和领导层交接的有序性。但今天的日本需要的是诸如索尼公司的出井伸之、Orix公司的宫部吉彦和软银公司的孙正义这样的新一代领导人。在日本被看做是特立独行者的他们不怕捣乱。他们代表了新一代的日本公司领导人：敢于创新的思想者和冒险家。
在日本，占统治地位的组织结构仍然有待连续的、渐近的提高。公司层次的集中控制是过于专横的。尽管日本公司普遍采用的呆板的等级结构在追求经营上的提高时仍有些效果—比如音响设备的小型化或者内存芯片生产量的增加—但它抑制了本质上的变化和创新想法的诞生。例如，为了开发一种新型客机，工程师们有必要不断地向设计方案的决策提出挑战，无论这些决策是由多么高等级的管理者做出的。没有这样的挑战，设计方案的提高是不可能的。但是，日本的工程师既不被允许也不习惯按照此方式行事。
在大多数业务领域内，僵硬的等级模式正日益显得过时。一种新的组织模式显得更加适宜，这种模式与出井在索尼公司实施的模式相似。出井将公司重组为四个以市场为中心的业务单元，以增加自主权、促进创新、加速决策的制定和提高责任的可归属性。公司总部扮演的角色正在急剧降低。
日本公司同样需要采取步骤来提高公司的治理水平。仅仅由各业务单位拥护的内部人士组成的董事会已经显得过于庞大而且不易管理。这一结构使得战略选择—特别是缩小