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放频奶匦硎褂萌ā＝鍪�1988年就签署了50多个许可协议，主要是与高质量（premium…quality）时尚领域的外国公司签的。在日本，除了大服装公司之外，像伊藤忠商事株式会社（C。 Itoh）和Mitsui之类的贸易公司也成了进口品牌的特许使用大户。由于争取同类许可证的竞争激烈，日本的公司达成了过度慷慨的最低购买数量和长期协议，并保证了本地品牌的市场支持。表3…4列出了仅日本的C。 Itoh这一家公司在1982年到1991年十年内获得特许使用权的品牌。
表3…4 C。 Itoh获得特许使用权的外国品牌
年份 商标
1982 Mila Schon（意大利）
1983 Dunhill（英国）
1985 Chester Barry（英国）
1986 Trussardi（意大利）
1987 Giorgio Armani（意大利）
Emporio Armani（意大利）
1988 Enrico Coveri（意大利）
1989 GFT（意大利；1991年解约）
1990 Serene（意大利）
Nazareno Gabrieri（意大利）
1991 Bulgari（意大利）
Mario Valentino（意大利）
日本国内的竞争对手们签署的协议越多—通常是与一个国家的厂家，尤其是意大利—它们就会变得越相似。当进口品牌的狂潮席卷日本市场的时候，它们的吸引力也就不复存在了。此外，特许使用的进口品牌的空前剧增赶上了泡沫经济的高峰。结果是：签署许可证协议的竞赛最终破坏了行业的盈利能力。特许使用的品牌再一次意味着，没有一家日本公司形成了独特的风格和品牌实力，而这是进入国际市场所必需的。
巧克力
最后，看一下巧克力行业，这里生产的是全世界都钟爱的甜点。当外国的巧克力厂家，比如Mars、Hershey、Suchard、Nestle Mackintosh（于1989年合并）、Lindt和Godiva，为进入日本市场而不懈努力的时候，日本却不见动静。虽然日本是重要的巧克力产地，日本厂家却没有以任何明显的方式在国外投资，无论是通过出口、合资，还是在美国和欧洲的直接海外投资。
占据领先地位的日本巧克力厂家—包括森永、明治、乐天、Glico和不二家—以许多类似的产品吞没了整个国内市场，每一家拥有的市场份额都非常小。公司在每一个领域内都要进行生产，没有一家拥有独特的产品线或市场地位。竞争基于现有产品的微小改变—外形、名字、包装和附加物—很少有公司真正改变口味或质量。例如，在1991年泡沫经济的高峰期，森永一家就引进了32种新的巧克力品种，淘汰了42种；它的总生产线数目达到了89条。其他公司的做法也类似。产品的改动虽然很小，却抬高了成本。快速淘汰老产品的愿望也引起了另一项花钱的项目，即厂家对被返还巧克力的回收。
虽然在1992年该行业进入了产品增加的阶段，巧克力公司仍然保持了庞大的产品线。我们来比较一下森永与它的外国竞争对手Mars。森永有60个牌子（之前砍了100多个牌子），而Mars的经营非常成功。Mars只用40个牌子在120个国家进行竞争。日本的厂商仍然每年引入100～120个新的品种。这种毫无意义的产品增加的一个原因是日本的特殊分销渠道，这种分销渠道使得每一家公司几乎每个月都必须引入新的产品系列来维持它的市场份额。
所有的占据领先地位的日本巧克力厂商都依赖于同样的复杂分销系统。巧克力被卖给大批发商，它们再向地方批发商转售。个别的批发商习惯于与超市、百货商店以及成千上万的小零售商做交易。有一个单独的分销系统为东京地区服务，那儿的零售销路的密集程度明显地高出其他地区一截。
日本的巧克力公司不但互相之间模仿，也仿效西方的公司。例如，乐天是一家领先的日本巧克力厂商，它在1973年与雀巢在日本成立了一家合资企业，并获得了瑞士公司的技术的特许使用权来生产雀巢的脆条巧克力（Crunch bar）。令雀巢感到沮丧的是，乐天还在同一年搞出了一种叫做Crunky的仿制产品。1973年乐天卖了300吨雀巢的Crunch bar和3000吨他们自己的Crunky。1973年Mars通过一个全资子公司把M&Ms引入日本之后，在六个月内日本出现了25种仿制产品。
实际上，企图向所有顾客提供所有商品是一种战略失败。日本巧克力厂家的这种对称性模仿战略不但破坏了国内的盈利能力，也阻碍了任何国际竞争优势的形成。
第二部分第三章 对日本式管理的再思考（7）
战略竞争
经营效率只是公司追求高绩效的两种方法之一。另一种方法是战略竞争，或者说是以一个独特的地位进行竞争，包括提供不同的产品和服务。例如，哈雷太子的独特定位着重于大车、大气魄的外观和顾客忠诚度计划。哈雷太子在不懈努力提高经营效率的时候，也有一个清晰的战略。
经营效率竞争要求把相同或相似的活动做得比对手更好。而战略竞争的本质是以区别于竞争对手的方法开展商业竞争活动。如果生产所有品种的产品、满足所有的市场需求、占领所有顾客的最好方法是相同的，那么经营效率将决定公司绩效。然而，对经营活动有所取舍可以使一个公司能够在它选定的定位上取得独特的成本或顾客价值。例如，哈雷太子的生产设计和市场营销方法就有别于宝马（BMW）和其他竞争对手，这是竞争优势形成的基础。商业活动中，无显著差别的战略是不能持久的。
所以，战略竞争要求有真正的创新。公司必须拥有新的产品概念、新的服务和开展商业活动的新方法，以把自己与竞争对手区分开。在战略竞争的意义上，沿着已有道路的不断提高是不够的。
战略竞争不仅仅是选择独特的战略地位和对经营活动有所取舍，也是一个公司在如何向它的顾客传递价值上所做的一种权衡。当战略地位与其产生的经营活动不能相容时，就必须进行权衡—在过多提供一种东西的时候，其他东西的提供必然减少。因此，经营活动的取舍限制了模仿的可能性和易行性。例如，一家航空公司能够选择提供饮食服务、增加成本和减少在登机口转向的时间。或者它能够选择不这么做，像西南航空公司那样，成功地圈定了对预算十分敏感的美国游客。但是，它若要把这两样都做好，就必须承担大量无效的工作。类似地，一个化妆品公司可能决定进行广告宣传，像Estee Lauder所做的那样；或者像Body Shop那样，越过媒体宣传以其他方式进行沟通。但是它不能把两样都做到。
因此，选择不做什么是战略竞争的核心。决定目标顾客群、产品种类和一个公司应该满足的需求是形成战略的重点。但是，这也意味着决定不对其他顾客提供服务，不满足其他需求，或者不提供其他产品特征或服务。如果没有取舍的话，竞争就退化为在同一价值维度上的互相拆台的战争，竞争的成功只是停留在经营效率的层面上。
所以，战略要求有不变的规则和清晰的信息交流。实际上，一个明而便于沟通的战略发挥的最主要功能是，在雇员每天的个人活动中需要有所取舍的时候，引导他们做出正确的选择。
选择不做什么事情是非常困难的，因为它似乎抑制了增长。例如，排除一个顾客群体而服务于另一个顾客群体，对收益来说是一个现实的或推测中的限制。强调低成本和低价格的战略导致公司失去对产品特征或服务敏感的顾客。强调区分战略的厂家则丧失了面向对价格敏感顾客的销量。
管理人员通常是逐步放松这些限制，但这种做法却损害了公司的战略地位。最后，增加市场份额的压力或目标市场的明显饱和迫使公司设法改善它们的处境。它们会增加流行的产品品种、拓展并不符合它们的战略的产品线或服务，企图实现“轻松”增长。或者它们着眼于新的顾客或市场领域，在此领域公司并没有提供什么独特的东西。更糟的是，它们开始模仿对手的流行产品或服务，适应它们的产品生产，甚至进行平行收购。
追求市场份额和增长所要求的妥协性和不一致性会带来严重的风险，可能使公司原先拥有的任何竞争优势消失殆尽。试图一次性用几种不同的方法进行竞争的做法会制