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951Ⅱ石英表的这些优势很快赢得了国际奥委会官员的认同，不久，他们就做出了将1964年计时器供应权交给精工舍的决定。精工舍终于取得了在计时器上对欧米茄的竞争成功！
精工舍的成功得益于自己对竞争对手的全面了解，和针对其弱点进行战略突破的策略。它的成功，给我们以不小的启示。
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第82节：摩斯科定理
你得到的第一个回答，不一定是最好的回答。
提出者：美国管理学家R·摩斯科
点评：刨根得根，问底知底。
市场是一个由多变量、多因素共同制约的复合体。对一个企业来说，有些因素是可以控制的，如各种营销策略等；有些因素是无法控制的，如消费者购买行为因素、社会心理因素等。这些不可控制的外部因素是千变万化的，因而不可控制。但它又是企业所不得不面对的事实前提和生存空间，构成了企业营销的市场环境。企业的营销策略若与之相契合，那么企业就会繁荣兴旺；要是与之脱节或根本背离，那企业就会被市场淘汰。这样，在企业经营管理过程中，就面对着一个如何在众多的信息中区别分辨出真实的信息的问题。分辨工作做好了，决策就会得心应手，做得不好，那就只有自食苦果了。
有这样一个故事：在美国有一间鞋子制造厂，为了扩大市场，工厂老板便派一名市场经理到非洲一个孤岛上调查市场。这名市场经理到达后，发现当地人都没有穿鞋子的习惯。回到旅馆，他马上拍发电报告诉老板：“这里的居民从不穿鞋，所以没有市场。”
当老板接到电报后，思索良久，便吩咐另一名市场经理去实地调查。当这名市场经理见到当地人赤足，没穿任何鞋子的时候，心中兴奋万分，马上回到旅馆电告老板说：“此岛居民无鞋穿，市场潜力巨大，快寄一百万双鞋子过来。”
同样的境况，却有不同的观点与结论。它告诉我们，市场调查受很多的变数决定，要想得到准确全面的信息，在进行调查时一定要慎重。成功企业之所以能成功，其中的原因很多，但有一点是不可缺少的，那就是准确全面的市场调查。只有有了准确全面的市场调查，企业才能就此推出自己的产品或是某项新战略，并保证取得市场成功！
在市场调查的细致和准确性上，肯德基是备受称道的。
在进入每个城市之前，肯德基在选址方面都要做极为细致科学的调查研究。调查的第一步，他们往往通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料，然后根据这些资料开始划分商圈。商圈规划采取记分的方法。比如有一个大型商场，商场营业额在1000万元的加一分，5000万元算5分。一条公交线路加多少分，一条地铁线路加多少分，肯德基的调查部门都有相关标准。这样，通过细致的打分，调查人员接着把商圈划分成几大类。以北京为例，有市级商业型、区级商业型、定点消费型、社区型、社区商务两用型、旅游型等等。在商业圈的选择上，肯德基既考虑餐馆自身的市场定位，也会考虑商圈的稳定度和成熟度。肯德基的原则是一定要等到商圈成熟稳定后才进入。
在商圈得到确定之后，调查人员接着要考察这个商圈内最主要的人群聚集点在哪里。比如北京的王府井，它是个热闹的商业区，但并不是王府井的每一个地方都会是聚客点。肯德基所追求的目标，就是力争在人群最集中的地方开店。
地点确定下来后，调查人员还要搞清楚这一区域人的流动线路是怎样的。比如在地铁口，人们出来后都会向哪些方向走，每个方向的人流量会是多少，调查人员都要实地掐表测量。得到数据后，再将采集到的数据输入专用的计算机软件，这样就可以测算出在此地开店的前景以及投资额最多是多少了。实践证明，这样的市场调查极少失误，所以肯德基每新开一个店铺，基本上都能取得成功。很值得一提的是，肯德基的竞争对手麦当劳正是看到了肯德基调查的精确性，钻了一个竞争的空子：它自己不进行市场调查，而是采取跟进战略肯德基开到哪里，它就跟到哪里！这从反面说明了肯德基市场调查的成功。
柯达公司也是一个极为重视和擅长做市场调查的企业。它每推出一项新产品，都是要做反复多次的市场调研后才做出决定。碟式相机的推出就是一例。
在正式推出这款相机的前五六年，柯达公司的市场开拓部就提出了碟式相机的产品意向。而且这个意向本身就来自于市场调查：如调查顾客认为最理想的相机该是什么样子的；重量与尺码要怎样的比例才合适；什么类型的胶卷好用。等等。在此基础上，公司会设计出理想的模型，并写出定量的报告，送到其他相关部门从成本、技术条件、设备配套等方面征询意见，看是否值得生产。要是有问题，那么就退回重议和修正，直到造出样机。样机做出后就进行第二次市场调查，看看与消费者的要求间还有什么差距，然后根据他们的意见进行改进。改进完成后，样机再次投入市场让消费者试用。在此过程中重新收集消费者的反馈信息，并就此制定出相应的推销和宣传策略。要是产品得到了大多数消费者的欢迎，产品就会最后交给总公司，申请投入生产。一般来说，类似这样的调查和反馈信息过程耗时在2…3年时间。
试制品出来后，还会有进一步的调查：如产品的优缺点，产品的适用人群，产品的价位，产品的销量等等。这些都得到完美解决后，产品才最后敲定价位，并正式进行大规模生产。
市场是一个很难捉摸的东西，若不在市场调查上苦心经营，下透功夫，那么新商品很可能就会遭到消费者的冷落。长此以往，企业的声望和品质就会在消费者心目中大打折扣，再牛的企业也会被市场淘汰。
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第83节：阿尔巴德定理和鱼缸理论
阿尔巴德定理一个企业经营成功与否，全靠对顾客的要求了解到什么程度。
提出者：匈牙利全面质量管理国际有限公司顾问波尔加·韦雷什·阿尔巴德
点评：看到了别人的需要，你就成功了一半；满足了别人的需要，你就成功了全部。
企业要赚钱，就必须把产品卖出去。但确定怎样的产品才好卖，却不是一件容易的事。随着市场同质化时代的到来，这种难度就更大了。在此情况下要想赚钱，你就必须开拓新的市场。市场是由需求决定的，要开拓新的市场，必须首先了解顾客的新需求。对顾客需求的了解程度，决定了企业经营成功的程度。
在20世纪，诞生了两位开创了市场需求导向管理模式的著名企业领导人，他们是通用汽车（GM）公司的总裁斯隆和通用电气（GE）公司的韦尔奇。下面要说的是斯隆和通用汽车（GM）公司的故事。
当20世纪20年代斯隆以一个轴承厂老板的身份加盟GM公司时，他很快就意识到不论是小老板的狭窄视野，还是大老板的主观臆断，这些惯性思维对于结构复杂和前景远大的汽车产业来说都是不适应的。当时，福特汽车公司凭借其T型车占领了美国汽车市场的一半以上份额，这对GM公司来说无疑是一个太强大的对手。但是，斯隆与福特的不同之处就是他学会了用职业的眼光看待市场，认为对于汽车的研制与开放，如果离开了具体的服务对象顾客，就没有什么“最好的汽车”一说了。而福特沉迷于自己的T型车，多年没有开发新的车型。
斯隆发现，随着人们物质生活水平的上升，其对生活的要求也相应提高了，对汽车的需求也是如此。斯隆看到了一个汽车多样化时代的即将到来。他在对市场的多种顾客需求作出详细调查与研究的基础上，做出了针对市场上的每一个价位设计质量优秀和适用汽车的战略决策。这就是著名的“为每一个钱包和每一种用途生产汽车”！
很快，斯隆又把经销商纳入重要顾客的范畴，对他们保持定期的走访，了解他们的需求，广泛搜集他所需要的信息，回到GM后再详细地研究，作出解决问题的决定。由于斯隆坚持以顾客需求为导向，“为每一个钱包和每一种用途生产汽车”，才使GM公司取得了超常的发展，不久即远远甩开了福